19.04 Этапы рационального решения проблем.

1 .Диагноз

2.Ограничения и критерии

3.Выявление альтернатив

4.Оценка альтернатив

5.Выбор альтернативы

1. Диагноз проблемы. Существует 2 способа рассмотрения проблем:

1. Согласно 1-му проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

2. Проблема, как возможность

Диагноз проблемы часто сам по себе становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. В начале, при диагностирование сложной проблемы, следует осознать и установить симптомы затруднений или имеющихся возможностей

Понятие симптом употребляется здесь по аналогии с медициной. Некоторые общие симптомы болезней организации: низкая прибыль, сбыт, производительность и качество, большие издержки , конфликты, текучесть кадров. Обычность несколько симптомов дополняют друг друга. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также, сокращению числа факторов ,которые следует учитывать применительно к управлению. Как правило следует избегать немедленного действия для устранения симптома.

Для выявление причин возникновения проблемы следует собрать и проанализировать внутреннею и внешнюю информацию. Увеличение количества информации необязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной (относящейся к проблеме) и неуместной информацией.

Психологические факторы всегда несколько искажают информацию и это следует учитывать при решение проблемы. Факт существование проблемы может порождать стрессы и беспокойства, значительно усиливающие искажение информации. При описание проблемы следует ответить на ряд вопросов:

1. Что собой представляет проблема.

2. Где и почему возникла

3. Когда появилась, как долго существует , с какой периодичностью повторяется.

4. Чем характеризуется

5. Кто заинтересован в решение.

6. Каковы перспективы развития.

Требование к анализу проблемы

1. Изучать проблему целиком, а потом под разными углами по частям.

2. Не сводить сложную проблему к нескольким простым.

3. Не смешивать проблемы и ее симптомы

4. обсудить проблему со всеми, кого она касается и кто имеет опыт решения таких проблем

5. определить границы анализа

6. учитывать имеющийся опыт

критерии выбора действий при возникновение проблемы:

проблема:

решать? – 1)на пике. 2)выгоды от решения 3) ответственность за решение

не решать? – 1) на излете 2) есть готовые решения

2. Ограничения и критерии. Руководитель должен определить суть ограничений и только потом определять альтернативы.

Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Общие ограничения в организации:

1. неадекватность средств

2. недостаток работников с нужной квалификацией

3. недостаток ресурсов

4. потребность в технологии еще не разработанной или дорогой.

5. Слишком большая конкуренция

6. Законы и этические соображения

Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для малой и средней.

В Дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативы. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив .

Формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выделить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым позволить организации достичь своих целей.

Рассмотрение очень большого числа альтернатив даже если все они реалистичны ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило ограничивает число вариантов выбора для рассмотрения всего несколькими альтернативами , которые являются более желательными. Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы до тех пор, пока не выявится такая альтернатива, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители выбирают решение, которое позволит снять проблему. Однако, следует позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений, включая возможность бездействия

4. Оценка возможных альтернатив

Только после составления списка всех альтернативных идей, стоит переходить к оценке каждой из них. при оценке руководитель определяет достоинства и недостатки и возможные последствия. Ясно , что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, т.е. все важные управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления альтернативных решений, необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

Эти стандарты называются критериями принятия решений, установленными на этапе 2. При оценке альтернатив могут возникнуть затруднения поскольку невозможно сравнить вещи, поскольку они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах, желательно, чтобы это была форма в которой выражена цель. При оценке возможных решений, руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, но будущее всегда неопределенно. поэтому, важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения . руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

5. Выбор альтернативы

Если этапы с 1 -4 были правильно реализованы, то руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но, если проблема очень сложная , то приходится принимать во внимание множество компромиссов или если анализ альтернатив был субъективным, то может случится, что ни одна из альтернатив не будет лучшим. В этом случае главная роль принадлежит суждению и опыту.

На практике, решая проблему, руководитель, как правило, склоняется к поведению, которое он называет удовлетворяющим, а не максимизирующим.

Руководитель выбирает направление действия, которое является приемлемым , но необязательно наилучшим из возможных.

Альтернативность решения.

1. Безальтернативное - возможен только 1 вариант действий.

2. Бинарное- возможно 2 решения противоположных.

3. Многовариантное решение- содержит несколько возможных вариантов действий из которых нужно выбрать оптимальный.

4. Инновационное - искусственно конструируется из подходящих элементов прежде отвергнутых решений, как принципиально новый вариант.

Реальная ценность решения очевидна только после его реализации. Уровень эффективности реализации решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Шансы на реализацию эффективную возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту, искренне верят в то, что делают. Поэтому привлекайте других к процессу принятия решений.

Твердая поддержка сама по себе не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действия всего процесса управления. Мотивация, контроль , руководство?.

Обратная связь – сопоставление результатов с теми, которые хотели получить. Обратная связь помогает скорректировать решение, пока не нанесено значительного ущерба.

Факторы, влияющие на принятие решения

1. Личностные оценки руководителя- содержат субъективные ранжирование важности, качества или блага. В отношение принятия решений эти оценки выступают в качестве компаса, указывающего желаемое направление при выборе альтернативных действий. Важно иметь ввиду, что все управленческие решения построены на фундаменте ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения.

2. Среда принятия решений-

3. Информационные ограничения

4. Поведенческие ограничения

5. Отрицательные последствия

6. Взаимозависимость решения

Руководитель скорее всего не вложит средства в улучшение социальной сферы организации, если на первом месте у него максимизация прибыли.

Важное значение имеют культурные различия. В данном случае риск относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Решении принимаются в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Но немногие организационные и профессиональные решения принимаются в условиях определенности. Часто они являются элементами более крупных решений. Ситуация с наличием определенности называются детерминистическими.