18. Организационная культура и ее влияние на деятельность организации.

Орг к-ра – комплекс наиболее стабильно и продолж время сущ-х хар-к орг-и. Орг-ая к-ра объед-т ценности и нормы, свойств-е для орг, стиль и процедуры упр, концепции технолог и соц развит. Орг к-ра задаёт, пределы, в к-х возм уверен прин реш на кажд из иерархич ур, возмож исп ресурсов орг в целом, ответств-ть, даёт напр-я разв-я, регламентирует упр-ую д-ть. Под влиянием орг к-ры склад поведение отд её членов. В основе орг к-ры: потребн личн и потребн орг. Следует добав, что как нет 2–х абсолютно одинак людей, так нет и 2-х одинак культур орг-й.Эл-ты ОК: миссия; базисные цели – справедл прибыль, уважение к раб-ку; кодекс поведения: отнош к себе, к коллегам, к фирме. Корпоративные нормы: соц. (корп.обычаи дел.обыкновения, корп. прецедент, корпорат.норм.акт) и не соц. (биол, физиол).

Модели: Оучи.

Культурные переменные	япония	сша	z
найм	пожиз	краткосроч	Долгосроч
Оценка и продвижение	Кач. и медл.	Кач. и быстрое	Кач. и медл.
карьера	Широкая спец	Узкая спец	Умеренная спец
Мех-зм контроля	Неясн и неформ
Принятие решений	групповое	инд	Групповое
ответсвенность	груп	инд	Инд
Интерес к человеку	широкий	узкий	широкий

Модель была опроб на яп. Заводах Тайота и ниссан в США. Модель Хофстида. 1. дистанция власти (степень неравенства), инд-зм-колл-зм, мужеств-ть-женс-ть, стремл избежать неопред, долгоср ориентация.«Сила» воздейств орг к-ры. Она опр-ся:1)однородностью членов орг (общность возраста, интересов, взглядов и т.п.);2)стабильн и продолж совмест членства;3) хар-м совместн опыта, интенсивн вз/д-я. Если члены орг совмест усил преодолевали реальные трудн, то сила воздейст орг-й к-ры выше.

В лияние орг к-ры на д-ть орг появляется в след формах: *идентиф сотрудниками собст целей с целями орг и с орг в целом через принятие её норм и ценностей. *Реализац норм, предпис стремление к достиж целей. *Формир стратегии развит орг *Ед процесса реализ стратег эволюции орг к-ры под влиян треб внеш среды. Модели Сате, Питерса-Уотермана, Парсонса AGIL (адаптация, достиж целей, интеграция, легитим). Для выживания орг-ция д. Адаптироваться к внеш.среде, интегрир сови части в ед целое и б. призн др людьми и орг-ми.

18. Планирование как функция управления. Этапы планирования. Факторы, ограничивающие возможности планирования.

Планир-одна из важнейш функ рук-ля, содерж компон: прогнозир будущ развит и выраб спос реал этого будущ. П- обосн-е и выбор целей и ср-в их достиж.П - основа успеш д-ти любой ед-цы бизнеса. Именно здесь заклад будующ успех или неудача орг. Только благодаря налич процесса планир спонтан импровиз упр-я превращ в науч менедж. П созд осн для упр-х реш. Др упр функ - умение орг-ть, мотивац, к-ль - ориентир на процесс планир. (Осознано в годы Вел депрес, в Яп. На 5-25 лет вперед).Функции П: планир-ся ответств компании; отражен нужд комп; орудие внут.к-ля; путь выжив в конкур.б-бе.Этапы: 1. оценка возм компании с учетом рынка, ур конкур, сильн и слаб сторон предп-я.2. опред миссии орг и постановк ее стратегич целей. Миссия есть цель орг, сформул в ее общ виде, четко выраж. Миссия д.сод-ть: з-ча фирма (сф д-ти), внеш.ср, и орг.к-ру. Цели – полож о том, чего компания желает достичь в будущ. Цели планир д отвечь неск треб. Во -п, б четк. Нечеткь целей созд угрозу анархии. Во-вт, носить операцион х-р, т.е. опред-ся функц-й д-ю орг. В-тр, б конкретн и измерим. Этим созд четкая база отсчета для послед принят реш и оценки д-ти орг. В-чет, иметь четк врем границы, т.е. необх указать,когда планир получить т-и-и рез. В пят, цели д/б достиж. Кажд цель орг явл многообр, т. е. ее след раздел на неск субцелей применит к основн направл д-ти фирмы.При этом цели д/б взаимноподдерж, чтобы достиж одной цели не меш достиж др.Цели, стоящ перед фирмой, вытек из стратег. Стратег - глобальн концепц того, как следует исп ресурсы фирмы для получ опред рез-в.Если стратег акцентир вним на глоб з-чах, стоящ перед орг, и в этом плане стратег есть процесс, то цель - это лишь определен сост объекта, точка ориент стратег. 10 гр целей: прибыльн, рынки, производ-ть, продукц, фин.ресурсы, произв.мощн, исслед и внедр новшеств, орг, чел.рес, соц.ответсв (прин безраб).3. Рассм плановых предлож (в какой ср б осущ планы орг-ции). Сопост угрозы и возмож и силами и слабостями. Факторы:эк,пол,рын,технол,конкурент,междун,соц.4.рассм всех возм стратег. альтернатив а. Огран.рост (цели от достигн с учет инфл, приемл в зрелых отр.эк-ки, компания удовлетворена, более легкая меньне риск). Б. Рост (значит превыш показ предыдущ периодов – «эк. Чудо». В. сокращ (ур целей ниже предыдущ года) – ликвид; отсеч лишн; сокращ и переориентац (на др. сектора). Г. сочет – крупн. Компании, ТНК.Стратег. Алтерн для разв продукта опред по матрице БКГ.5. сравнит анализ альтернатив с учетом миссии и целей орг. Ф-ры: риск, знание прошлых стратег, реакция владельцев,фактор времени.6. установл курса д-ий. Увязка избранной стратег с др. орг ф-ми (тактика, политика), разраб орг процедур и правил. Такт.планы: разр в разв стратег, на ровне ср звена, на более коротк время, такти.результ обнар быстрее. Пол – общ рук-во для д-ий и прин реш, кот.облегч достиж целей. 7.формир вспомог планов (найм раб-в, закупка сырья, разраб нов видов).8. бюджетиров. Бюджет – м-д распре рес-в, охаракт-х в колич-х форме, для достиж целей, также пред-х кол-но. Этапы: общ цели фирмы и прогнозир объема продаж, оперативн сметы подразд, рассмотр смет руков-вом, подг-ка итог-х бюджетов. Должно б.Сверху вниз.МВО – ориентир на рез философ упр. Выработка целей ---планир д-й----проверка и оценка раб---корректир.меры.Оценка стр.плана: Оценка С путем сравн с целями: совместима ли С с возможн допустима ли стпень риска, достаочны ли ресурсы, учитывает внеш опасн и возм-ти, явл наилучш сп-м исп рес увязка со стр-рой.Ф-ры, препятств планир: эласт (зависят от орг–время, расх на планир), неэластичн (пр регул раб сила –наличие, мотивац,квалиф,капитал–процент.ставки и инвест). Препятст на пути планир делятся на на 2 гр:1 личн-е предубежд2 барьеры на орг ур: из-за огранич в рес, инф и сложн в вып реш. К 1 группе относ:1."текучка дел". Такие рук-ли счит, если они б тратить свое вр на планир, возникающ проблемы останутся не реш.2.недостаток навыков и опыта планир 3.нежелание ставить в известн др о своих планах- т.к. боязнь неудачи, что план не б вып. Ко 2 гр:1.недост инфНеобх:1 Чтобы высш рук-во не говорило о важности планир, а само приним в нем участие;2 цель б достигн, когда кто.то несет за это личную ответств; 3.эфф сист обмена инф внутри орг;4 Связь планиров с сист награжд; 5 разраб вероятност (случайных) планов.По Файолю, планы д/б унифицир по верт, так чтобы задания на нижн ур стр-ры логически вытек из планов, выраб на самом верху. Такая же коорд планов д./ б по гориз всех подразд. По файолю, планы д б четкими, чтобы задав ориент, б гибк, чтобы реаг на меняющ усл окр ср.