12. Критерии оценки эффективности менеджмента.

Каждому варианту системы управления соответствует опреде­ленное значение критерия эффективности, и задача управления со­стоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает самое выгодное значение.

В качестве критерия эффективности производства и управления используют обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.); и частные показатели использования отдельных видов ресур­сов (труда, основных фондов, инвестиций).

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными (социальная эффектив­ность) показателями.

Количественные показатели деятельности системы управления включают: трудовые показатели — экономию живого труда в сфере управления (численность работников, сокращение трудоемкости процессов управления); финансовые показатели — сокращение расходов на управление; показатели экономии времени — сокра­щение продолжительности циклов управления в результате внедре­ния информационных технологий, прогрессивных организацион­ных процедур.

Особо важное значение имеют качественные показатели (соци­альная эффективность): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; рост ква­лификации менеджеров; возрастание уровня обоснованности при­нимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание об­щественного доверия; усиление социальной ответственности орга­низации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, происходит поло­жительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Существуют и другие подходы к оценке эффективности менедж­мента, в частности ресурсно-потенциальный, представляющий со­бой соотношение потенциальных возможностей производства с фактическим значением использования ресурсов. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта уп­равления к затратам.

При оценке эффективности менеджмента используют также по­казатель экономичности управления: отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затра­там на содержание аппарата управления.

Состав критериев эффективной деятельности менеджмента не является нормативным и может определяться руководством организации самостоятельно. Понятно, что критерии не равновесны. Поодиночке они не могут дать представления об эффективности менеджмента. Возникает проблема интегрирования этих показателей или конструирования методики оценки эффективности менеджмента. 

13. Линейно-функциональная структура управления: ее достоинства и недостатки.

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. 

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб.

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

- дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе - управленческой деятельности

- недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений

- нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения

- разногласия между линейными и функциональными службами

- противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов

- неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами