20. Организация контроля над деятельностью подчинённых.

Контроль - это функция управления, которая позволяет руководителю организации, подразделения выявлять проблемы и корректировать их деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Контроль – это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) – нет. Главная цель контроля состоит не в том, чтобы найти недостатки, сколько в том, чтобы выявить резервы, в первую очередь человеческие, и поправить вовремя ход реализации решений.

Различают две формы контроля: внутренний и внешний.

Внутренний контроль (система внутреннего стимулирования) — это самоконтроль подчиненных. Он соответствует внутренней потребности каждого человека получить признание, самоутвердиться, завоевать авторитет, т. е. содействует усилению активности подчиненных.

Внешний контроль с психологической точки зрения основан на убеждении (предположении), что работники лучше всего выполняют свои обязанности тогда, когда для них установлены четкие материальные стимулы и вся деятельность постоянно находится под надзором начальника. Основными видами внешнего контроля являются: предварительный, текущий и заключительный.

Менеджер должен владеть обеими системами контроля и использовать их в зависимости от ситуации и особенностей коллектива.

Процесс осуществления контроля можно разделить на три четко различимых этапа:

• Выработка показателей, критериев и стандартов;

• Сопоставление с ними достигнутых результатов;

• Принятие необходимых корректирующих действий.

На первом этапе руководитель должен четко определить показатели, критерии, стандарты, которые позволяют оценить степень выполнения работы.Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения.Если же руководитель пытается контролировать ход работ, вникая во все детали, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

На втором этапе важно определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям руководителя, насколько допустимы отклонения от стандартов. Здесь определяется масштаб допустимых отклонений, выбираются методы измерения результатов, способы передачи информации и ее оценка.

После оценки информации руководитель должен выбрать соответствующую линию: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть показатели (стандарты). Если отклонения не превышают допустимых величин, то наиболее целесообразной линией поведения является невмешательство в ход выполнения работ.

Если же обнаружены отклонения, которые требуют соответствующей реакции, проводимые корректировки должны сосредоточиваться на устранении основных причин отклонений. Руководитель всегда должен помнить о том, что система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

На третьем этапе осуществляется рационализация контрольной деятельности. Она может осуществляться следующими способами:

• улучшать значения каких-либо внутренних параметров контролируемой организации;

• совершенствовать функции управления;

• совершенствовать технологию управления.

Главные характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решать задачи, стоящие перед организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей.

3. Соответствие делу. Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности.

4. Своевременность контроля. Система эффективного контроля это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость контроля. Он должен приспосабливаться к происходящим изменениям и постоянно совершенствоваться.

6. Простота контроля. Простые методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку, к потере контроля над ситуацией.

7. Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.

При осуществлении контроля руководитель должен помнить, что:

1. контроль не должен быть неожиданным и случайным. Такая форма контроля порождает нервозность и опасение того, что длительная и честно выполненная работа может быть оценена неправильно из-за случайно обнаруженной ошибки;

2. нельзя контролировать только из-за недоверия к подчиненным;

3. всеобщий (тотальный) контроль, как правило, порождает небрежность из-за того, что «все равно что-нибудь найдут»;

4. скрытый контроль чаще всего порождает раздражение, досаду, обиду.

5. неприемлемость поверхностного контроля. Например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы.

6. контроль без обратной связи бесплоден. Результаты контроля обязательно должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения.