7. Подготовка к переговорам

«На месте сориентируемся» ― это, увы, широко распространенное у нас правило способно погубить многое, в том числе и переговоры. На самом деле переговоры начинаются задолго до того, как стороны сядут за стол и их участники приступят непосредственно к обсуждению вопросов. Фактически они начинаются с того момента, как одна из сторон (или посредник) выступит инициатором проведенения переговоров и участники займутся их подготовкой.

Подготовка к переговорам ― это первая стадия переговорного процесса и от того, как она будет проведена, во многом зависит будущее как самих переговоров, так и принятых на них решений. Будут ли переговоры длительными, затяжными, вызывающими раздражение их участников или они пройдут достаточно быстро и эффективно? Вряд ли стоит надеятся на быстрое и успешное их завершение, если стороны оказались не готовы к переговорам. Тогда время, которое должно быть отведено на обсуждение, придется тратить на то, что могло быть продумано заранее.

Подготовка к переговорам предполагает работу по двум большим взаимосвязанным направлениям: оргвопросы и подготовка содержательной части переговоров.

К организационным вопросам подготовки следует отнести: формирование делегации, определение места, времени встречи, повестки дня каждого заседания. Важнейшим моментом является согласование с заинтерсованными организациями и ведомствами вопросов, касающихся ведения переговоров (например, для торговых переговоров необходимо выяснение со смежными организациями принципиальных возможностей доставки грузов и т.п.).

Особенно важно согласование отдельных вопросов при ведении международных переговоров. Это то, что принято называть внутренними переговорами, которые занимают не меньше, а порой и больше времени, чем переговоры внешние. Необходимо заранее предусмотреть время для внутренних переговоров и не спешить с назначением даты встречи с партнером за столом переговоров.

Несогласованная заранее с заинтересованными организациями позиция ведет к затягиванию переговоров. Возникает постоянная необходимость уже по ходу связываться с коллегами, что создает впечатление неуверенности, плохой подготовленности, ненадежности. Более того, делегации просто могут «увязнуть» в этих согласованиях вместо того, чтобы вести переговоры с партнером.

Кто будет вести переговоры? Один человек или делегация? Формирование делегации предполагает определение ее количественного и персонального состава, назначение главы. Нередко бывает так, что главой делегации на переговорах назначают человека, исходя лишь из должностного статуса, не принимая в расчет его компетентность по существу обсуждаемых вопросов и то, что он просто не владеет необходимыми для ведения переговоров навыками. Сказанное, однако, не должно означать, что статус главы делегации является чем-то второстепенным и что его не надо принимать во внимание.

Сколько должно быть человек в делегации? Однозначный ответ дать трудно. Все зависит от сложности обсуждаемых вопросов, их числа и т.д. Иногда на крупных переговорах работа участников может проводиться в различных комитетах и комиссиях, которые заседают одновременно. Такая организация работы требует дополнительных усилий на самих переговорах, связанных с координацией действий комитетов и комиссий. В ряде случаев для этих целей создаются секретариаты. Дополнительная работа появляется и у глав делегаций, поскольку они должны быть в принципе в курсе дел, происходящих одновременно в разных рабочих группах.

При формировании делегаций на двусторонних переговорах нередко исходят из примерного равенства их численного состава, хотя в ряде случаев это можно и не принимать во внимание. Принцип равенства относится, как правило, и к уровню представительства. При необходимости кроме членов делегации в ее состав могут включаться технические работники, а также переводчики (если стороны говорят на разных языках) и эксперты.

Однако не стоит слишком раздувать состав делегации. Это обходится дорого. К тому же без особого дела слоняющиеся люди вызывают вполне понятное раздражение у тех, кто действительно занят работой. В результате страдают все: и члены этой огромной делегации, и их партнеры.

Вот что пишет по этому поводу бывший посол США, представлявший свою страну на многих международных переговорах, Дж. Макдональд: «Я помню, принимал участие в одной международной конференции, на которой японская делегация была представлена 93 участниками. Когда их спросили, почему, оказалось, что они не могли решить, кто же поедет на переговоры. В результате приехали шесть министров, которые с самих переговоров посылали соответственно шесть различных информаций и предложений в Токио. Мы никогда не могли догадаться, кто же в делегации будет принимать окончательное решение. На другой конференции в течение трех недель три разных министра возглавляли западногерманскую делегацию. Они не могли прийти к согласию, кто из них будет ответственным. В результате данная делегация не смогла внести ничего существенного в работу конференций».

В этих наблюдениях американского участника переговоров ярко показано, к чему приводит и раздувание делегации, и плохая согласованность внутри нее. Такая аморфная делегация зачастую выступает для партнера как многоголовая гидра. В результате оказывается трудно понять, с какой же из имеющихся «голов» все же следует вести переговоры. Дело может кончиться просто провалом.

Еще один важный момент, касающийся формирования делегаций и являющийся как бы продолжением того, о чем только что шла речь. Работа в составе делегации ― это работа в команде, где от вклада каждого зависит общий успех дела. Команда может быть неоднородной, что можно оценивать положительно, если среди участников переговоров существует разделение функций. Одни члены делегации хорошо формулируют предложения, другие ― выдвигают идеи. Но главное ― все члены делегации должны работать вместе и в этом смысле выступать как единое целое.

Однако не все могут быть ориентированы на коллективную работу и способны к ней. Поэтому при отборе людей на переговоры это необходимо принять во внимание. При проведении переговоров вне дома данный аспект, впрочем, как и психологическая совместимость членов делегации, может приобретать особо важное значние.

Несмотря на то что организационные вопросы являются весьма важными и без их решения переговоры не могут состояться, соновное внимание на стадии подготовки уделяется содержательной стороне дела. Поэтому очень важно правильно организовать процесс подготовки вопросов к обсуждению и дальнейшему их согласованию.

Содержательная сторона подготвоки к переговорам включает:

- анализ проблемы, диагноз ситуации;

- формулирование общего подхода к переговорам, целей, задач и собственной позиции на них;

- определение возможных вариантов решения;

- подготовку предложений и их аргументацию;

- составление необходимых документов и материалов.

Итак, с чего начинать подготовку содержательных аспектов переговоров? Ответ на этот вопрос может быть вполне однозначный ― с анализа проблемы, с диагноза той ситуации, которая привела к необходимости проведения переговоров и выработки совместных с партнером решений. Как врач перед тем, как лечить больного, ставит ему диагноз, так и участник переговоров перед их началом анализирует проблему. Прежде всего он должен ответить на вопрос, в чем ее суть.

Здесь не обойтись без анализа потребностей и интересов. «Наши потребности и интересы» ― этот пункт должен обязательно присутствовать в явном виде при подготовке к любым переговорам. Однако этого недостаточно. Необходимо проанализировать также потребности и интересы партнеров. При подготовке лучше выписать на листе бумаги потребности и интересы свои и партнера, чтобы было наглядно. В чем они совпадают, в чем расходятся? Какие интересы являются взаимоисключающими, какие непересекающимися? Какие типы решения возможны в данной ситуации?

Часто участники переговоров склонны обсуждать и соответственно готовить лишь позиции, т.е. то, как они сформулировали свое видение проблемы, свое видение интересов, зачастую очень поверхностное. К сожалению, не всегда в позициях отражаюся истинные потребности и интересы партнеров. Рассмотрим пример, приводимый Р. Фишером и У. Юри, о том, как две сестры делили апельсин. Позиция каждой стороны строилась на основе того, чтобы получить как можно больше. В результате проиграли обе, разделив апельсин пополам, в то время как одной нужна была лишь кожура. Обращение к интересам сторон, а также к тому, что обусловливает интересы, ― к потребностям (например, в приведенном примере одна из сестер просто могла хотеть пить, в этом случае апельсин мог быть заменен соком или даже водой) позволяет найти развязку проблемы оптимальным образом.

Для определения общего подхода к конкретным переговорам в первую очередь необходимо выявить те функции, которые предполагается реализовывать на предстоящих переговорах; определить, для чего необходимо вступать в переговоры: для решения проблемы, для выявления точек зрения партнеров и т.д. Есть ли еще какие-либо задачи? С какими целями предположительно идет на переговоры партнер? На что в большей степени следует ориентироваться ― на торг или на совместный с партнером анализ проблемы? Все это должно быть четко сформулировано и проанализировано.

Наконец, третьим важнейшим элементом подготовки к переговорам является определение возможных вариантов решения. Переговоры практически всегда предполагают несколько вариантов решения проблемы. Найти и оценить эти варианты предстоит еще до начала самого процесса переговоров. Какой из них в наибольшей степени отвечает интересам? Возможна ли его корректировка с тем, чтобы он был более приемлем? Какие негативные моменты он в себе несет? На эти вопросы надо постараться найти ответы еще в ходе подготовки к переговорам. Сказанное, разумеется, не означает, что в процессе совместного обсуждения с партнером невозможно нахождение нового варианта решения. Конечно, такое бывает. И все же хорошая подготовка к переговорам предполагает предварительный «просмотр» максимально возможного числа вариантов решений.

Занимаясь подготовкой, участники переговоров должны продумать возможные предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, а также их аргументацию. Предложения являются ключевыми элементами позиции стороны на переговорах. Даже очень хорошая идея, не будучи облеченной в ясную, конструктивную форму, может погибнуть. Поэтому при подготовке к переговорам особое внимание следует уделить отточенности формулировок предложений. Они должны быть достаточно просты и не допускать двусмысленности. «Противоречивый, слабо аргументированный документ, естественно, вызывает много вопросов, а порой и уводит переговоры в сторону от рассмотрения существа проблемы».

Обычно подготовительная работа завершается написанием подготовительных документов и материалов. Может показаться, что подобная деятельность носит бюрократический характер, мешающий живому процессу ведения переговоров. Это глубокое заблуждение. И вот почему. Подготовка к переговорам, о которой речь шла выше, не должна пропасть даром. Она находит свое отражение и в подготовительных материалах. Письменная форма изложения заставляет участников подготовки к переговорам подумать о точности формулировок. Эти документы и материалы будут служить на переговорах своеобразными ориентирами, с которыми сверяется их ход, вносятся необходимые изменения.