3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ

Под конкурентными преимуществами понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для каждого бизнеса )оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и т.д.). Они не всегда касаются технологии производства, но имеют место в стадии маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций.

Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. (Цены – более низкие, либо сопоставимые).

Преимущество низких издержек создает относительно эффективную защиту против пяти конкурентных сил М.Портера. Вместе с тем существует риск появления технологических новинок. Роста инфляции (подрывающего способность фирмы снижать издержки), изменения предпочтений потребителей и т.д.

Стратегия дифференциации

Цель стратегии дифференциации (или ее разновидностей: диф­ференциации продукта, персонала, сервиса или имиджа) — это или придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более каче­ственный от предложений конкурентов; или предложение разнооб­разного и более высокого ( по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов: или создание более выгодного имиджа фир­мы, рекламной марки продуктов, т.е. бренда.

Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа биз­нес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет со­вместного использования ресурсов, (синергия технологий и издер­жек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер дея­тельности {синергия планирования и управления).

Значение стратегии синергизма заключается таким образом в том, что она помогает получить более высокую рентабельность про­изводства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

4. Стратегии поведения в конкурентной среде

Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую страте­гию поведения в конкурентной борьбе, Ф. Котлером и Р. Тернером выделяются четыре достаточно четко определенных позиции, в ко­торых могут находиться фирмы на поле конкуренции:

1. позиции лидера на рынке;

2. позиция бросающего вызов рыночному окружению;

3. позиция последователя:

4. позиция знающего свое место на рынке.

Лидер рынка в данном случае может пытаться реализовать ее следующими способами:

1. расширить общий рынок продукта за счет привлечения но­вых потребителей, поиска новых _возможностей использования про­дукта либо же интенсификации потребления продукта;

2. расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в слу­чае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может при­менить одну из четырех стратегий конкуренции. Во-первых, он мо­жет придерживаться стратегии инновации, базирующейся на веду­щих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов. Во-вторых, лидер может использовать стратегию_закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стра­тегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок. В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, пред­полагающую быстрые и направленные ответные действия в отноше­нии бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижении своего продукта на его рынке, проникновение в се­ти распределения и т.п. В-четвертых, лидер может задаться целью доставитъ бёспокойство конкуренту. Для этого фирма может органи­зовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его ос­новных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т.п.

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм — захват дополнитель-н ых частей_рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При пе­реходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Возможны два выбора:

1. атака на лидера;

2. атака на более слабого и мелкого конкурента.

Рекомендуемая литература:

1.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

2.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

3.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

4.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

5.Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

6.Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.

Тема № 5. Отраслевые стратегии

1. Жизненный цикл отраслевой стратегии

2. Портфельные стратегии