1. Основания для слияния и поглощений.

• Основной причиной для слияния или поглощения должно быть дос­тижение синергии, т. е. эффекта, при котором ценность объединенного предприятия больше, чем сумма отдельных частей, из которых оно со­стоит. Чтобы быть успешным, каждое слияние или поглощение должно обладать синергией, но иногда это не так — либо потому, что объедине­ние двух компаний изначально не имело смысла, либо, что более рас­пространено, потому, что имевшиеся возможности для достижения си­нергии не реализуются.

• Основными оборонительными мотивами для горизонтальной инте­грации являются:

• эффект масштаба;

• устранение избыточных мощностей;

• поддержание цены;

• устранение конкуренции;

• достижение роста;

• приобретение управления;

• приобретение преимуществ в патентной, исследовательской и других сферах.

• Основными оборонительными мотивами для вертикальной интегра­ции являются:

• обеспечение постоянных поставок;

• контроль поставок конкурентов;

• защита рынков сбыта;

• ограничение конкуренции и контроль цен.

• Оборонительные мотивы для диверсификации включают в себя сле­дующие меры:

• распределение делового риска; • уменьшение циклической нестабильности;

• замена вида деятельности, переживающего спад.

2. Основания для продажи.

Большинство мотивов, рассмотренных выше, относятся к компани­ям, занимающим прочные позиции и намеревающимся поглотить дру­гие компании. Следующие мотивы относятся к компаниям, ожидаю­щим поглощения:

• постоянные неудачи в достижении плановых показателей прибы­ли и получении приемлемого уровня прибыли на инвестиции;

• нехватка компетентного управления из-за отставок или по другим причинам;

• дефицит оборотных средств;

• нехватка инвестиционных возможностей в рамках компании;

• желание части владельцев ликвидировать все или часть своих па­кетов акций из личных соображений или соображений изменения их ликвидности.

3.Сопротивление поглощению: оборонительная тактика.

Фирма, ставшая объектом попытки поглощения, вероятнее всего, будет иметь слабые позиции в одной или нескольких областях. Оборона против попытки поглощения в первую очередь заключается в более эф­фективном управлении. Другими словами, управление должно карди­нальным образом изменить тенденции, поставившие компанию в такое положение. Если управление признает свои недостатки, то это будет хо­рошим доказательством того, что многие из них могут быть устранены более качественным управлением. Если компанией управляют грамот­но, то компания, однажды оказавшись под угрозой поглощения, может в конце концов достичь положения, позволяющего ей задуматься об осуществлении собственных поглощений.

4. Разделение компаний

Разделение — это операция, противоположная слиянию, т. е. расчле­нение корпоративной организации на две или более отдельные и неза­висимые организации. Существует ряд причин, по которым происходит отделение дочерней компании, например, следующие:

• она неприбыльна;

• она не вписывается в стратегический план;

• она подвержена более высокому риску, чем остальные компаний группы;

• она, вероятнее всего, будет процветать как самостоятельная ком­пания.

Частной формой разделения является сокращение капиталовложе­ний {дезинвестиции). Изъятие капиталовложений подразумевает прода­жу части компании другой компании. Продаваемая часть компании мо­жет представлять собой актив, операционный сегмент, товар и т. д. и оп­ределяется схемой реконструкции капитала. Схема реконструкции капитала — это схема, по которой компания реорганизует структуру сво­его капитала. Схема реконструкции может приниматься в том случае, когда компания оказывается под угрозой ликвидации или превращения в цель для поглощения.

Рекомендуемая литература:

1.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

2.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

3.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

4.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

5.Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

6.Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.

Тема № 10. Стратегии международного развития компаний

1. Причины выбора международных стратегий.

2. Направления международного стратегического развития.

Существует множество причин, почему организация может разраба­тывать международный вариант стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Коттер (1980) выделил две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привле­кательным международный вариант развития бизнеса или нет:

Факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможно­стей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство) и часто являются причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на меж­дународных рынках.

Факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубе­жом лучших условий для развития бизнеса.

Первичные мотивы включают в себя ориентированные на зарубеж­ный рынок вложения, ведущие к снижению затрат, а также вертикаль­ные зарубежные вложения, направленные на снижение расходов на сы­рье или другие основные ресурсы на входе. Решения по иностранным инвестициям редко принимаются с одной целью — с большей долей ве­роятности это могут быть смешанные мотивы.

Вторичные мотивы могут включать следующее: ситуацию с возмож­ностями инвестирования в своей компании, реакцию фирмы на внеш­ние условия среды, такие, как трудности снабжения рынка другими спо­собами.

2. Направления международного стратегического развития.

Мы уже рассмотрели стратегии внутреннего и внешнего роста. Они все могут включать в себя международные измерения. Однако существу­ет ряд специфических стратегических альтернатив, которые могут быть полезными в международном контексте. Мы рассмотрим следующие:

• дочернее предприятие в полной собственности;

• совместное предприятие;

• лицензирование;

• договор о франшизе;

• оффшорное производство;

• экспорт и импорт.

Рекомендуемая литература:

1.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

2.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

3.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

4.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

5.Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

6.Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.

Тема № 11. Антикризисные стратегии фирмы

1.Причины и признаки спада в компании.

2.Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления.

3.Мероприятия по увеличению потока денежных средств.

4.Стратегии сокращения расходов.

5. Стратегии поворота.

6. Стратегии выхода.