1. Команда и группа: общее и различия

Команда — это больше, чем группа. Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в си­лу существующих ограничений по времени и ресурсам, а также невоз­можности овладеть одному члену команды всеми необходимыми зна­ниями и квалификацией требуемого уровня спортивных команд и оркестров наглядно подтверждают данные положения. Для стратегического менеджмента это означает, что осуществлять выполнение стратегических проектов, требующих компетентности в различных областях, предпочтительнее командой. Работа в команде позволяет так­ же распределить задачи между ее членами, если необходимо что-либо успеть выполнить к установленному жесткому сроку.

2. Эффективность работы команды.

Команды и группы — пересекающиеся понятия. В каких случаях целе­сообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться выполнением работы группы?

Они наиболее эффективны в случаях:

• разработки стратегий в условиях высокой неопределенности сре­ды;

• размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;

• реализации одновременно нескольких стратегий;

• необходимости координации сложных работ;

• большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;

• конфликта интересов групп поддержки;

• высокой степени сопротивления стратегическим изменениям. Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности следующие:

• команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;

• решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;

• командная работа может оказаться неприемлемой, в случаях, когда требуется быстро найти решение.

4. Лидерство в команде стратегических изменений

Р. Белбин считает, что самый быстрый и надежный способ изменить ход стратегического управления в компании — это сменить руководите­ля процесса стратегических изменений. Лидерство или руководство ко­мандой так же важны для эффективности ее работы.

Для результативности команды стратегических изменений важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Ли­деры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления стратегией происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это явля­ется следствием того, что эффективность команды зависит как от вы­полнения стратегических планов, так и от личных взаимоотношений.

Поведение, ориентированное на достижение стратегических целей, должно способствовать достижению командой своих командных целей. В табл. 12.3 приводится и поясняется набор типов поведения, ориен­тированных как на выполнение стратегических задач, так и на личные взаимоотношения.

5.Командная работа.

Успех выполнения задач, стоящих перед группой, во многом зависит от ясности целей, путей их достижения и критериев оценки степени дос­тижения целей. Члены команды должны иметь ясное представление о связях между целями, методами работы и задачами.

Цели должны быть четкими, сфокусированными и непременно соз­давать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Если формирование целей должно осуществляться самими участни­ками, они должны составлять продуманную и реальную основу для за­дач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Более того, вопросы творчества и самоуправления также вносят существенный вклад в эффективность процесса постановки задачи и ее решения командами.

Для четкой постановки и решения задачи команде необходимо учи­тывать многообразие намерений, подцелей (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Надо также помнить о дилеммах, свя­занных с целями, например о том, что они должны быть ясными и изме­ряемыми и одновременно с этим сохранять гибкость и изменчивость, необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время цели должны быть вдохновляющими (будить воображение и да­вать стимул) и осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предо­хранять от деморализации после неудачи). Цели должны предусматри­вать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.

Для того чтобы обозначить различие между целями и подцелями, не­обходимо учитывать, что цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают долговременные направления для команды, в то время как подцели помогают разделить эти цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть их. Таким образом, подцели указывают пути осуществления стратегических целей. Похожая пробле­ма возникает в результате частичного совпадения целей и их определе­ний с детальным планированием деятельности команды и краткосроч­ных целей, необходимых для гарантированного выполнения задач команды. В рамках общих, в высшей степени взаимосвязанных целей служащие и менеджеры любой динамичной организации должны разви­вать способность к переходу от статического понимания постановки и определения задач к более динамичному стилю работы, базирующему­ся на широком и меняющемся диапазоне целей внутри такого же под­вижного разнообразия команд и преследуемых ими целей.