50. Порівняльна х-ка змістовних і процесних теорій мотивації.

Змістовні теорії мотивації явл. собою спроби визнач. і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створ. умови для їх задовол. таким чином, щоб забезп. досягн. цілей орг-ції. Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі: 1.теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу; 2.теорія ERG Клейтона Альдерфера; 3.теорія потреб Девіда МакКлеланда; 4.теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга. 1) Теорія Маслоу ствердж., що в осн. прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже для того, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можл-ть задовольн. його потреби, але так, аби забезп. досягн. цілей всієї орг-ції. 2) Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А.Маслоу ствердж., що потреби людини мають ієрархіч. стр-ру. 3) В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб. 4) Згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створ. ситуацію мотивації, керівник має забезп. наявн. не тільки гігієніч., але й мотивац. факторів. Метод "збагачення праці" побудов. на припущ., що робітники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Процесні теорії мотивації не заперечують існув. потреб, але наголошують, що поведінка людей в орг-ції визнач-ся не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку робітника в орг-ції разом з потребами обумовлюють: 1.сприйняття робітником даної конкр. ситуації; 2.очікування робітника, пов’яз. з даною конкр. ситуацією; 3.оцінка робітником можлив. наслідків обраного типу поведінки. В основу "теорії очікувань В. Врума" покладено просту істину: щоб людина була мотивована до певної д-ті, її досягн. в цій д-ті необх. винагороджувати. “Теорією справедливості” Стейсі Адамса передбач-ся, що люди суб’єктивно оцінюють співвіднош. отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов’яз. з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники. За результатами порівняння відчуття: або справедливості, або несправедливості. Модель Портера-Лоулера явл. собою комплексну теорію мотивації і включ. в себе ел-ти теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно ф-цією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедлив. винагороди.

51. Визначення поняття “контроль”. Модель п-су контролю.

Контроль – це п-с забезп. досягн. цілей орг-ції шляхом пост. спостереж. за її д-тю та усунення відхилень, які при цьому виникають. В межах п-су контролю можна виділити 3 осн. етапи: 1) вимірюв. реальн. п-сів, що здійсн-ся в орг-ції; 2) порівн. рез-в реальн. виконання із заздалегідь встановл.стандартами; 3) реакція на порівн. (коригуючі дії або зміна стандартів). Аналіз моделі п-су контролю свідчить, що власне п-су контролю передує встановлення стандартів. Стандарти являють собою специф. цілі, на закладі яких оцінюється прогрес щодо їх досягн. Вони мають бути визнач. ще в п-сі виконання ф-ції планув. 1. Вимірюв. реальн. п-сів, що здійсн-ся в орг-ції. При реалізації п-сів вимірюв. реальн. виконання виникає два ключов. запитання: як вимірюв. і що вимірюв. 2. Порівн. рез-в реальн. виконання з встановл. стандартами. На етапі порівн. встановлюється ступінь відхил. реаль. виконання від стандарту. На цьому етапі важливим є визнач. допустимого рівня відхилень. Відхил. реал. виконання, що перевищ. допуст. рівень, і стають об’єктом д-ті менеджера. На етапі порівн. менеджер має приділяти особл. увагу розмірам і направленості відхилень. 3. Реакція на порівн. – це реакція менеджера на рез-ти порівн.

52. Х-ка процедури вимірювання реальних п-сів, що здійснюються в орг-ї .

При реалізації п-сів вимірюв. реальн. виконання виникає 2 ключов. запитання: як вимірюв. і що вимірюв. Менеджери викор-ть 4 осн.методи вимірюв: 1.особис. спостереж.; 2.статистич. звіти; 3.усні звіти підлеглих; 4.письмові звіти підлеглих. Кожний із зазнач. методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне викор-ня збільш. ймовірність отрим. достовірної інф-ції. Коли потрібна об’єктив. інф-ція, особист. спост. не завжди підходить, оскільки на особис.спостереж. впливають особис. якості і почуття спостерігачого;вимагають значних витрат часу; призводять до негат. реакції підлеглих, які розглядають особис. контроль менеджера як прояв недовіри і обмеж. їх можл-ті самост. приймати рішення. До переваг статист. звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них інф-ції у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статист. відомості завжди обмеж., вони хар-ть лише окремі сфери д-ті орг-ції.

Отрим. інф-ції на нарадах, в особис. бесідах, розмовах по телефону – це усні звіти підлеглих. Переваги та недоліки

цього методу подібні до методу особис. спостережень. При цьому виникає фільтрація інф-ції; для цього методу хар-ним є швидке отрим. інф-ції; наявн. гарного зворотнього зв’язку; до останнього часу виникали труднощі з документув. такої інф-ції для наст. звітності. Так само, як і статист. звітність, письм. звітність не така швидка і більш формальна. Письм. звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися. Зазнач. переваги та недоліки усіх методів вимірюв. реал. виконання вимаг. їх комплекс. викор-ня у практич. ді-ті менеджера Деякі із сфер контролю є заг. для всіх менеджерів незалеж.від рівня і сфери їх д-ті. Менеджерам часто доводиться самост. прийм. ріш. щодо вибору об’єктів контролю. Основні об’єкти контролю - строки виконання наказів, розпоряджень, окремих док-тів тощо, якість роботи, додерж. встановл. параметрів