39. Осн принципи групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи орг.-ї.

Департаменталізація – це п-с групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо). Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації:1)функціональну департаменталізацію – за основними функціями управління в організації; 2) продуктову департаменталізацію – за окремими видами продуктів, що виробляються фірмою; 3) терит. департаменталізацію – за географією фізичного розташування окремих підрозділів фірми; 4) департаменталізація, орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найвагоміших та значущих для організації споживачів. Кожний із зазначених способів групування обумовлює виникнення проблем координаційного характеру, оскільки має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації, тобто вик-ся різні способи групування для підрозділів, які знаходяться навіть на одному організаційному рівні. Після відокремлення окремих підрозділів здійснюється наступний етап організаційного п-су

40. Х-ка делегування повноважень.

Делегування повноважень – п-с передачі керівником частини своєї роботи та повноважень підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника та необхідності спеціалізації в управлінні. Елементи делегування повноважень: передача повноважень (надання підлеглому права приймати рішення);прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати певну роботу); підзвітність (вимога до підлеглого повідомляти про наслідки своїх дій безпосередньому начальнику). Слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності, оскільки її несе той, хто передає свої повноваження. Існують 3 типи повноваження, що передаються підлеглим: лінійні; штабні; функціональні. Лінійні – повноваження, які передаються вищим керівником безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Штабні (апаратні, адміністративні) – повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Сутність штабних повноважень полягає у їх дорадчому характері. Функціональні - повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів і є обмеженою формою повноважень. Разом з тим, вони порушують принцип єдиноначальності: підлеглий може мати одразу двох начальників - лінійного та функціонального, що часто спричиняє конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

41. Визначення категорії “діапазон контролю”(дк), наслідки його зменшення. Х-ки високої та пласкої структур управління.

ДК – це к-ть робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові. Проблема постає в визначенні оптимального числа підлеглих. Для усвідомлення проблеми визначення ДК часто вик-ся теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запропонована фр. консультантом з управління В.А. Грейкунасом. За його теорією існує 3 види посадових зв’язків “підлеглий-керівник” : 1) прямий одиничний зв’язок (керівник-підлеглий); 2) прямий груповий зв’язок (керівник-можливі групи підлеглих); 3) перехресний зв’язок (зв’язки між підлеглими). Для визначення заг к-ті усіх можливих видів зв’язків В.А.Грейкунас запропонував таку формулу: I = N (( 2n-1 / 2) + n – 1), де І – заг к-ть можливих взаємодій керівника з підлеглими та підлеглими між собою; N – к-ть підлеглих. Таким чином, складність управління за Грейкунасом зростає у геометричній прогресії в залежності від к-ті підлеглих. Недоліком цієї теорії є те, що вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу та їх здійснення. Для керівника заг к-ть потенційних посадових зв’язків не так важлива, як їх частота та час, який вони відбирають. В кожній організації повинно бути визначено, якою к-тю підлеглих може управляти керівник. Відповідно до обраного ДК формується або висока, або плоска структура орг-ї, кожна з яких має такі переваги та недоліки: 1) Висока: Переваги: простота, чіткість взаємодії, надійний контроль, більш щільне керування; Недоліки: збільшення к-ті управлінців; Галузь застосування: керування роботами, які вимагають жорсткого контролю; 2) Плоска: Переваги: швидке проходження інформації та рішень, незначна к-ть менеджерів, задоволеність підлеглих своєю роботою; Недоліки: виконавці легко виходять з-під контролю; Галузь застосування: роботи з частими змінами, роботи ідентичні для багатьох виконавців.

42. П-с координації робіт як складовий елемент орг-ної діяльності.

Координація робіт – п-с узгодження дій усіх підсистем орг-ції для досягнення її цілей. Вона здійснюється: 1)або шляхом підпорядкування (вертикальна координація); 2)або шляхом встановлення гориз. зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному орг-ному рівні (гориз. координація). Вертик.координація грунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. На практиці верт.координ реалізується: 1)шляхом взаємної комунікації - безпосередні неформальні контакти між членами орг.; 2)прямого контролю (надання керівникові повноважень розподіляти завдання та контролювати їх виконання); 3)стандартизації д-ті, тобто через визначення способу, за допомогою якого операції повинні бути виконані. Стандартизація здійснюється через застосування: правил; стандартних операційних п-дур; опрацювання графіків роботи. Гориз координація грунтується на взаємних контактах співроб-ків, які знаходяться на одному рівні ієрарх стр-ри. Здійснюється у 4 основних формах: -взаємодопомога; -оперативні групи (тимчасові робочі групи); -комісії (постійні робочі групи); -збори за участю співроб-ків різних підрозділів орг-ції. Взаємодопомога – найпростіша форма коорд-ії (безпосередні неформальні контакти між співроб-ками).Слугує методом збагачення роботи та зменшення кількості контролерів. Оперативна група (тимчасова робоча група) – це орг-ційна група, яка ств-ся з працівників різних підрозділів для виконання спец завдання або вирішення специф короткострок проблеми. Комісія – це постійна група, яка сформована з представників різних підрозділів орг-ції з метою вирішення певної довгострокової проблеми або виконання довгостр завдання. Орг-ція зборів за участю співроб-ків різних підрозділів орг-ції. До нетрадиційних механізмів координації відносяться: а) Орг-ційна культура – комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ орг-цією та в орг-ції. б) неформальна орг-ція – с-ма взаємозв’язків між співроб-ками Орг-ції, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано).