31. Класична теорія організації: характеристики моделі “ідеальної бюрократії” м. Вебера, її сильні та слабкі сторони.

Клас. теорія організації сформувалася як загальний теорет. підхід до визначення орг. параметрів, який ґрунтується на: вивчені анатомії організації; її формальній структурі; розподілі праці та спеціалізації; використанні ієрархії у побудові організації. В основу клас. теорії організації покладено результати досл А. Файоля та М.Вебера. Вони намагалися виділити загальні характер. та законом. управління будь-якою організацією. За мету своїх досл вони ставили виділення "універсальних принципів управління", дотримуючись яких можна забезпечити успіх організації. Виходячи з цього відомий теоретик клас. школи теорії організацій М.Вебер в результаті емпіричного аналізу церковних, урядових, військових та комерційних організацій сформулював концепцію ідеальної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, як ідеал, досягнення якого мають прагнути всі організації. За Вебером ідеальна бюрократія має 5 наступ. осн. характеристик: 1) вис. ступінь розподілу праці - кожна операція повинна виконуватися спеціалістом; 2) чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому; 3) численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, аби гарантувати певну єдність виконання робіт; 4) "дух формальної безособовості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих робітників; 5) підбір кадрів в організації має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.

24. Типи загальнокорпоративної стратегії. Варіанти загальнокорпоративної стратегії росту.

Розробка загальнокорпоративної стратегії:

При обґрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за

цілями. Відповідно до цього критерію розрізняють:

-стратегію зростання;-стратегію стабільності;

-реструктивну стратегію;

-комбіновану стратегію.

Стратегія зростання - може здійснюватися кількома способами, тобто існують різні стратегічні варіанти росту.

Стратегія стабільності - цю стратегію застосовують організації, які задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають зберегти існуючий стан.

Реструктивна стратегія - використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки, або перепрофілює виробництво. В межах реструктивної стратегії існує декілька варіантів.

Типи та варіанти загальнокорпоративної стратегій:

25. Сутність методу “пакетного менеджменту” як інструмента вибору загальнокорпоративної стратегії. Принципи матричної техніки з використанням критеріїв “темпи зростання ринку” – “частка продукції фірми в ринку”.

На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод пакетного менеджменту. Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями, наприклад:темпи зростання ринку,частка участі продукції фірми у ринку.На рис. 5.5 зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D) відповідно до сформульованих критеріїв.

Групи продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні.Якщо завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові капіталовкладення під майбутнє зростання.

Отже, запропонуємо наступні стратегії:

реструктивна стратегія для А;стратегія зростання для С;стратегія стабільності для D;стратегія зростання (або реструктивна) для В.

Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії, зокрема, в основу побудови старої та нової матриці BCG (Бостонської консультативної групи). З метою ідентифікації видів продукції, які мають високий потенціал, і тих, які виснажують ресурси організації, BCG запропонувала ідею використання матриці розмірністю 2 на 2 .

"Дійні корови" - продукти приносять найбільший прибуток, але їх перспективи майбутнього зростання обмежені.

"Зірки"-продукти приносять прибуток, але вони знаходяться у швидко зростаючому ринку і є там домінуючими.

"Знаки запитання" - це спекулятивні продукти, виробництво яких ризиковане, вони прибуткові, але займають малу частку ринку.

"Собаки" - категорія продуктів, які не приносять прибутку та не обіцяють покращення ситуації.

Менеджер повинен:

доїти "корів" так довго, як це можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у "корови". Використовувати прибуток, який вони приносять, для фінансування більш перспективних продуктів;

"зірки" є такими перспективними продуктами. Високі інвестиції у "зірки" принесуть значні дивіденди. "Зірки" у перспективі перейдуть у категорію "дійних корів", тоді, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи його зростання;

найважче рішення стосується "знаків запитання". Одні товари з цієї категорії можуть не розвиватися, тоді як інші можуть перетворитися у "зірки". Тому "знаки запитання" називають ризикованими продуктами;

"собаки" - не є стратегічною проблемою. Вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій ліпшій нагоді