14. Расширение круга обязанностей и бюджета маркетинга

Несмотря на очевидную потребность мар­кетинга в снижении своих затрат, мы настаиваем на том, что круг обязанно­стей маркетинга необходимо расширить и включить в него удержание клиентов, а не только их привлечение. Это может потребовать, чтобы расходы, непосред­ственно связанные с потребностями удер­жания клиентов, также вошли в сферу ответственности маркетинга, что обеспе­чит проработку вопросов привлечения и удержания клиентов в целостном, инте­грированном виде. В' итоге это должно привести к снижению совокупных за­трат на привлечение и удержание кли­ента при повышении показателей произ­водительности.

Важной причиной, по которой это про­изойдет, будет тот факт, что в большин­стве компаний не существует четко опре­деленного центра ответственности за удер­жание клиентов. Мероприятия, служащие определяющими факторами удержания клиентов, разбросаны и находятся под

руководством разных служб. Если на­ложить на них структуру «управления клиентами», то разрозненные ресурсы, направленные на удержание, будут со­средоточены и организованы с большей результативностью.

15. Ввод в действие ресурсов для повышения продуктивности

В своей классической книге «Свобода выбирать» («Free to Choose») Милтон и Роуз Фридман приводят матрицу, изоб­раженную на рис. 6, как схему оценки относительной продуктивности расходов в различных обстоятельствах.

Эта схема предполагает, что ресурсы расходуются самым оптимальным обра­зом, когда они «принадлежат» человеку и он их тратит на свои цели. Покупая семье машину, человек потратит, скорее всего, столько, сколько он может себе позволить, и получит машину, которой будет доволен. Вместе с тем во втором блоке показан случай, когда человеку удается тратить на себя чужие деньги. Покупая обед за счет компании, он по­лучит, наиболее вероятно, то, что ему надо (результативно), но потратит боль­ше, чем если бы он платил из своих денег (неэффективно). В третьем блоке человек тратит предусмотренную сумму (эффективно), чтобы купить подарок, ко­торым получатель вряд ли будет пол-

носгью удовлетворен (без результата). Б четвертом блоке кому-то, (чиновникам) . поручено тратить чужие деньги (напри­мер, налогоплательщиков) на то, что их напрямую не касается (например, на со­циальную помощь). Такой вид расходов и безрезультатен, и неэффективен.

К сожалению, компании направляют большой объем затрат в четвертый блок и очень малый — в первый. Например, цен­трализованный отдел снабжения прово­дят закупки для периферийных подраэ-. делений. Бюджет компании на иссле­дования и разработки расходуется без четкой связи с потребностями производ­ственных подразделений. Посмотрим, как с^ычно распределяется в компании бю- -дзкет на маркетинг и обязанности, свя­занные с клиентами. Бюджет маркетинга обычно обеспечивает рекламу, стимули­рование сбыта, исследования рынка и часть затрат на распределение. В его со-. став могут входить расходы на торговый персонал, хотя во многих компаниях это не так; в него почти никогда не включа­ется стоимость обслуживания клиентов и обычно не входит разработка продуктов. Таким образом, сбыт, обслуживание клиентов и разработка новых продуктов могут финансироваться из бюджетов, не­подконтрольных службам маркетинга, и влияние маркетинга на них минималь­но. Если перед маркетингом поставить задачу по обеспечению максимальной ве­личины клиентского капитала (т. е. NPV успешной клиентской базы), то обна­ружится, что на первый блок матрицы Фридмана приходится сравнительно ма­лая часть расходов. Разработка продук­тов и сбыт воздействуют на привлечение клиентов, хотя ни то ни другое не отно­сится к сфере действия маркетинга. Сбыт (через него формируются ожидания) и обслуживание клиентов (оно отвечает за исполнение этих ожиданий) отражаются (в числе прочих факторов) на удержании клиентов. Бюджет маркетинга, конечно, воздействует и на привлечение, и на удержание клиентов, но результат может

быть полностью перекрыт воздействием расходов в других сферах.

Мы полагаем, что наилучший способ разрешения этого противоречия — пре­доставление маркетингу стимулов и воз­ложение на него ответственности за ло-вышеняе NPV клиентской базы и эффек­тивный контроль всех участков затрат, которые непосредственно влияют на кли­ентский капитал. При этом логичным подходом в целях повышения продук­тивности маркетинга было бы расши­рение круга обязанностей маркетинга (и соответственно, бюджета маркетинга) с включением в него всех видов деятель­ности, которые оказывают прямое воз-действяе-"на привлечение и удержание клиентов. Иными словами, под контроль маркетинга следует поставить сбыт, об­служивание клиентов и разработку но­вых продуктов, а также й такие участ­ки, как ценообразование, роль марке­тинга в котором тоже снизилась.

В организационном плаве для выпол­нения поставленных задач требуется де­централизовать распределение маркетин­говых ресурсов (затрат) и формирование доходов до уровня клиента или некоей единицы учета. В максимально возмож­ной степени это должно контролировать­ся небольшими командами, нацеленны­ми на клиента, которым поручено на­ходить и поддерживать клиентов или группы клиентов и увеличивать их чи­сло. Таким командам надо предоставить прямые стимулы увеличения прибыльно­сти клиентов за счет создания хорошо продуманных механизмов участия в при­были, работающих на локальном уровне, а не на уровне компании в целом. Лояль­ность клиента компании часто считается вопросом маркетинга; однако долгосроч­ной лояльности никогда нельзя добиться с помощью одной только маркетинговой программы. Всеобъемлющая ориентация на клиента должна проводиться в жизнь на всех участках бизнеса, а усилия по укреплению лояльности клиентов фирме должны дополнять ее во всех функциях

Проблемы и анализ продуктивности маркетинга

114

бизнеса. - Следствием этого являются круп­ные перемены в способах организации и управления, применяемых на большинстве предприятий. Автор работы [Reichheld, 1996] обнаружил, что в компаниях, ко­торые он назвал «ведущими по уровню лояльности клиентов», 80-90% затрат приходится на первый блок. Таким спо­собом достигается наивысший возмож­ный уровень согласования между собствен­ными интересами и интересами компа­нии. Отсюда также следует гораздо более напористое и изобретательное стремле­ние к инновациям, повышающим про­дуктивность. Так создается новая цен­ность, которая: затем распределяется меж­ду отдельными сотрудникам»,- - местным подразделением и компанией. Вместе с тем в отстающих компаниях наблюдает­ся тенденция к сосредоточению значи­тельной доли затрат в четвертом блоке матрицы Фридмана.