Тема 6.Функції менеджменту.

6.1 Планування на підприємстві. Формування стратегії. Стратегічне планування. Різновиди цілей.

Функція планування в системі управління підприємством є однією з головних, центральних функцій, що визначає кінцеві результати виробничо-збутової, економічної, фінансової й інвестиційної діяльності. У процесі планування визначаються основні напрямки розвитку підприємства. На основі маркетинговихдосліджень підприємство визначає види й обсяги продукції, що планує випускати, потребу в ресурсах та ефективність їх використання. Плануваннязабезпечує підприємству основу для прийняття оптимальних управлінських рішень та знижує ризик, сприяє пошуку найбільш придатних напрямів дій.  Планування – це процес визначення цілей і завдань підприємства на певну перспективу та вибір оптимального шляху їх досягнення й ресурсного забезпечення.

Результатом процесу планування є план, який завдяки використанню певних ресурсів та виконанню певних дій повинен забезпечити досягнення бажаної мети.

План – це система взаємозалежних, об’єднаних загальною метою завдань, що забезпечують реалізацію цілей виробничої системи.

Планування об’єднує структурні підрозділи підприємства спільною метою, надає всім процесам односпрямованості й скоординованості, що дозволяє найбільш повно й ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та своєчасно розв’язувати різноманітні завдання управління.

Для ринкових умов господарювання об’єктивними є більш високі вимоги до рівня наукової обґрунтованості різних видів планів.

Основними чинниками зростаючої ролі планування в умовах сучасного ринкового господарства є:  - рухливість зовнішнього середовища;

- збільшення розмірів підприємства та розширення напрямів його діяльності;  - зростаюче значення часу;  - обмеженість ресурсів;  - комплексність господарських завдань та ін.  Застосування планування створює такі важливі переваги:

-  дає можливість передбачити різні майбутні ситуації та заздалегідь підготувати альтернативні варіанти плану розвитку підприємства;

- поліпшує координацію дій в організації;

- сприяє більш раціональному розподілу ресурсів;

- чітко розмежовує обов’язки та відповідальність працівників

підприємства за виконання планових завдань

- поліпшує контроль в організації та ін.

Відповідно до законодавства України сучасне вітчизняне підприємство самостійно планує свою діяльність і визначає перспективи розвитку.  Організація планово-економічної роботи багато в чому залежить від розміру й типу підприємства. На малих підприємствах не існує глибокого поділу управлінських функцій і вищі керівники самостійно визначають всі деталі планування й організації виробництва. На великих і середніх підприємствах розроблення стратегічних, тактичних і календарних планів здійснюється з урахуванням прийнятої організаційноїструктури, розподілу обов’язків між колективами різних служб, підпорядкованості управлінців, контролю й координації всіх функцій організації як єдиного цілого.  Успішність, ефективність системи планування визначається, значною мірою, рівнем її організації, яка спрямована на планомірне поєднання основних елементів системи планування, включаючи такі компоненти:

- плановий персонал;

- механізм планування;

- процес обґрунтування, прийняття та реалізацію планових рішень;

- засоби, що забезпечують процес планування (інформаційне, технічне, математико-програмне та організаційне).

Організаційна структура планування може мати такі форми:

-організаційну структуру з централізованими функціями планування;

- організаційну структуру з децентралізованими функціями планування.  Організаційно-централізоване планування на більшості великих і середніх підприємств здійснюється «зверху вниз». При такому підході планові стратегії розробляються на вищому рівні управління, де визначаються цілі, основні напрямки й головні господарські завдання розвитку підприємства й проводиться взаємоузгодження нових пропозицій і механізму їх реалізації. Наступним етапом ці цілі, завдання й показники в більш деталізованій конкретній формі включаються в плани підрозділів. Це вже технологічне планування, що встановлює пропорції й обсяги виробництва за всіма видами продукції, що випускається. Після узгодження планових завдань із конкретними виконавцями плани остаточно затверджуються вищим керівництвом підприємства.

Формування стратегії розвитку підприємства досліджено досить докладно і згідно загально визнаному підходу потребує вирішення наступних завдань:

1.Вибір оптимальної лінії поведінки на ринку готової продукції виходячи з потреб ринку, існуючого та можливого асортименту продукції, існуючого та потрібного технічного рівня виробництва;

2.Вибір засобів конкурентної боротьби: цінова або не цінова конкуренція; конкуренція якості виготовлення або якості обслуговування у після продажному періоді; конкурентна боротьба в сфері традиційної або принципово нової продукції; створення нового сегменту ринку або захоплення існуючого;

3.Формування та підтримання оптимальної структури потенціалу підприємства на основі оптимізації співвідношення існуючого та задіяного потенціалу з потенціалом розвитку, згідно відповідної фінансової стратегії;

4.Визначення потрібного для підтримки конкурентоспроможності підприємства, бізнесу технічного та технологічного рівня виробництва.

5.Розробка відповідних організаційно-технічних заходів розвитку (технічне переоснащення, реконструкція, розширення, нове будівництво, зміна системи управління, реструктуризація, зміна форми власності, об'єднання або подрібнення об'єктів);

Визначення джерел та засобів формування фінансових ресурсів для проведення заходів втілення потенціалу розвитку, згідно обраної фінансової стратегії, на екстенсивній або інтенсивній основі.

Від того, яким чином вирішені вказані питання, може бути обраний тип загальної стратегії. Оскільки розглядається питання розвитку, серед інших типів найбільш важливою є функціональна стратегія. Функціональна стратегія — тип стратегії, що забезпечує орієнтацію на розвиток певних функціональних систем підприємства, що забезпечує досягнення мети шляхом врівноваження їх існуючого потенціалу.

В залежності від галузевих особливостей підприємства та складу функціональних систем можуть розроблятися наступні види функціональної стратегії: маркетингова, виробнича, стратегія фінансування, впровадження НДДКР й ін. Маркетингова стратегія — це стратегія, побудована з врахуванням ринкового впливу на типи, темпи, напрямки та масштаби розвитку підприємства. У загальному випадку маркетингова стратегія реалізується за наступними етапами:

- аналіз відносин в системі "споживач — товар";

- визначення загальної маркетингової стратегії в сегментах ринку;

- створення маркетингового "стратегічного набору інструментів";

- вибір оптимального варіанту, його уточнення й удосконалення;

- Маркетингова стратегія орієнтується, з одного боку, на вимоги ринку, з іншого — на рівень відповідності товару цим вимогам. Будь-яке підприємство повинно у тій чи іншій мірі використовувати елементи маркетингової стратегії, оскільки розвиток підприємства, а з ним і розвиток продукції, повинен відповідати потребам ринку.

Стратегія НДДКР — це стратегія створення нової продукції певної конструкції за оптимальною технологією (за співвідношенням вартість — якість) з урахуванням вимог до її споживчих характеристик, яка обумовлює напрямок, темпи, масштаби розвитку та тип виробництва, які формуються.

Виробнича стратегія ґрунтується на врахуванні обмежень, які накладає існуюча технічна база на можливості диверсифікації продукції, з урахуванням перспектив фінансово забезпеченого розвитку підприємства.

Визначення напрямків виробничих стратегій зв'язано зі швидкістю й масштабами змін, які необхідно зробити на підприємстві, виходячи з рівня його існуючого розвитку за основним профілем виробництва та рівнем його спеціалізації. До основних параметрів, які необхідно враховувати при визначенні виробничої стратегії звичайно відносять:

- обсяги продукції, які необхідно забезпечити за попитом ринку;

- тип та масштаби виробництва, які випливають з визначених обсягів;

- залежність ємності ринків від якості та вартості продукції та послуг;

- розбіжності між ринковими вимогами до основних характеристик виробів та можливостями виробничих процесів для забезпечення попиту.

Виробнича стратегія розвитку формується з урахуванням наступних показників:

- розміри капітальних вкладень, необхідні для здійснення перетворень у виробничому процесі;

- час, необхідний для забезпечення переходу до випуску нової продукції;

- відносний рівень споживчої вартості існуючої й нової продукції;

- рівень забезпеченості потрібними ресурсами, у тому числі кадровими;

- рівень відносної ефективності варіантів запланованих заходів.

Фінансова стратегія підприємства — стратегія, яка будується на виборі джерел та оптимізації їх питомої ваги залежно від строків, цілей і масштабів заходів планованого розвитку та функціонування. Сукупність стратегічних рішень у маркетинговій, технічній, соціальній і управлінській сферах, визначених та координованих у часі для досягнення певної мети, є основою проекту реалізації потенціалу розвитку підприємства, за умовою відповідного фінансування. Конкретний проект розвитку підприємства, ув'язаний за джерелами фінансування, уявляє собою інвестиційний проект.

Основні напрямки інвестиційної діяльності підприємства залежать як від потреб розвитку, так і від умов фінансування. До них відносять:

1.Інвестиції на підтримку простого відтворення (в основному з амортизаційних сум із залученням додаткових коштів у випадку інфляції й знецінення нагромаджень);

2.Вкладення в капітальне будівництво;

3.Інвестиції на приріст та поповнення оборотних коштів;

4.Фінансування інноваційних розробок і НДДКР.

Ці напрямки можуть реалізуватись одночасно та пересікатись (конкурувати) у сфері фінансування. Вибір фінансово-інвестиційних стратегій повинен базуватися на: визначенні основних напрямків підприємницької активності в галузі, які підтримуються державою; оцінці потенційної ємності ринку; формуванні портфелю інвестиційних проектів; аналізі головних джерел одержання фінансових ресурсів — їхньої доступності, рівні ризику й ефективності використання.

Класифікація джерел фінансових коштів підприємства вміщує:

- власні ресурси розвитку підприємства (нерозподілений прибуток, амортизація, резерви, що можуть бути тимчасово використані).

- ресурси, залучені за рахунок додаткової емісії цінних паперів;

- ресурси, залучені як консолідовані кошти інших підприємств (у рамках договорів інтеграції);

- комерційні й вексельні кредити;

- банківські кредити й позики різних видів;

- державні (пільгові) кредити (у рамках централізованої інвестиційної програми);

- прямі державні інвестиції (у рамках централізованої інвестиційної програми);

- державні пільги з оподаткування згідно централізованої інноваційної програми;

- державні митні пільги з імпорту техніки та матеріалів згідно централізованої інноваційної програми.

Проблема вибору джерела залучення коштів в умовах нестачі власних фінансових ресурсів є типовою для кризового стану економіки, коли підприємство вимушено звертатися до зовнішніх ресурсів і не отримує їх внаслідок цього самого кризового стану, оскільки зростає ризик неповернення вкладень і неефективного їх використання. Однак, проблема залучення зовнішніх коштів характерна й для стабільної економіки. Раціональна комбінація джерел фінансування й стратегічних рішень, що стосуються різних проектів розвитку підприємства, формують його фінансово-інвестиційну стратегію.

Фінансово-інвестиційні стратегії можуть базуватись на ресурсній або цільовій основі. В деяких випадках, доцільніше виходити з мети і формувати витрати відповідно поетапних завдань її досягнення, після чого скоротити та відкоригувати програму відповідно ресурсам, які можуть бути для цього задіяні (у тому числі залучені кошти). Звичайно, формування стратегії реалізується шляхом ітерацій (наближення до оптимуму шляхом послідовного зменшення відхилень), причому в ході цього процесу відбувається корегування вихідних варіантів згідно ресурсам та цілям.