Виды компетентности

Поведенческая (индивидуальная) характеризует индивидуальность человека при выполнении им своих профессиональных обязанностей, «мягкие требования» к работнику

Техническая (профессиональная) характеризует получаемый результат, связана со стандартами выполнения профессиональный обязанностей, «жесткие требования» к работнику

К поведенческой (индивидуальной) компетентности могут относиться, например, навыки межличностного общения, стиль руководства, аналитические способности, ориентация на достижение, то есть такие характеристики, которые могут быть извлечены из анализа поведения работника при выполнении им своих профессиональных обязанностей.

К технической (профессиональной) компетентности относятся не затраченные усилия, а реальные результативные характеристики профессиональной деятельности.

Объединяет поведенческую и техническую компетентность то, что в них содержатся актуальные требования к работнику по исполнению им своих обязанностей и требования к качеству получаемого результата. А это значит, что они вместе описывают результаты профессионального поведения, а не просто требуемые знания, умения и навыки.

Так, например, можно выделить следующие позитивные и негативные показатели результативности руководства при выполнении руководителем такой задачи, как осуществление направляющего воздействия, стимулирование и мотивация каждого работника и группы в целом для достижения желаемых результатов.

Позитивные показатели результативности:

По итогам работы группа в целом демонстрирует высокие результаты.

Руководитель ставит понятные цели, планирует работу и ожидаемые результаты, постоянно контролирует ход работы исполнителями, обсуждая с ними полученные результаты.

Руководитель устанавливает эффективные взаимоотношения с конкретными работниками и группой в целом.

Руководитель формирует у группы чувство приверженности общей цели.

Руководитель формирует благоприятный социально-психологический климат, эффективно мотивирует работников, поощряя их вклад в достижение общей групповой цели, выявляет причины низких результатов в конфиденциальном порядке.

Негативные показатели результативности:

По итогам работы группа в целом демонстрирует низкие результаты.

Руководитель не проясняет цели работ и ожидаемые результаты.

Руководитель не уделяет достаточного внимания выявлению потребностей членов группы.

Руководитель не контролирует ход работы и не обсуждает с исполнителями полученные результаты.

Руководитель не поощряет работников, продемонстрировавших хорошие результаты, и не работает с теми, у кого результаты низкие.

Единое представление о профессиональной компетентности работника может быть дифференцировано благодаря выделению конкретных компетенций.

Корпоративные компетенции - это наиболее важные компетенции для предприятия в настоящее время. Они отражают перспективы изменения корпоративной культуры, заданной в стратегических направлениях деятельности.

Таким образом, профессиональная компетентность напрямую связана с качеством исполнительской деятельности работника, с его индивидуальной результативностью. Однако необходимо также, чтобы организация была способна ее использовать, то есть смогла предоставить своему персоналу удовлетворительные условия труда, создать рабочую обстановку и благоприятный социально-психологический климат, способствующий мотивации и вовлеченности в работу, содействовала развитию компетентности работников. Ведь описание поведенческих особенностей человека, каким бы точным оно ни было, ни в коем случае не может полностью и однозначно объяснить поведение и результативность работника в организации.

Человек может показать себя как неэффективный, неадаптированный или даже некомпетентный работник при выполнении одних задач, однако он же может проявить себя и как эффективный, коммуникабельный и способный применить свои компетенции на другом месте.

Таким образом, на индивидуальную результативность в организации влияют как индивидуальные, так и ситуативные факторы (рис. 2).

Способности, компетенции

Личностные особенности

Рабочее место (круг задач)

Кадровая политика

Внутренние и внешниехарактеристики организации

Рис. 2. Взаимосвязь компетентности и результативности в организации

Понятие «профессиональной компетентности» является связующим звеном всего процесса управления, влияющим как на ситуационные, так и индивидуальные факторы в организации и направленным на постоянное развитие компетентного персонала, способного достигать свои цели и вносить при этом вклад в реализацию целей организации. Именно этот интегрирующий контекст и повышает ее ценность.

Благодаря введению и осознанию значимости понятия «профессиональная компетентность» в практическую деятельность стало возможным повысить эффективность управления индивидуальной и организационной результативностью, поскольку это одно из важных направлений деятельности управления человеческими ресурсами.

Концепция управления результативностью, в свою очередь, сформировавшаяся лишь в конце 1980-х годов, явилась выдающимся достижением в сфере менеджмента за последнее время.

2. Управление результативностью

Управление результативностью представляет собой постоянно развивающийся, гибкий процесс партнерского сотрудничества руководителей среднего звена (менеджеров) и работников на достижение требуемых результатов.

В управлении результативностью важно не только вовремя оценить получаемый результат, но и оперативно выявить проблемы, затрудняющие получение запланированного результата.

В качестве ограничений выступают, с одной стороны, такие ситуационные факторы, как специфика поставленных задач (их структурированность, значимость, целостность и пр.), организационная культура, экономические условия и т. д., а с другой - такие индивидуальные характеристики работника, как компетенции, спектр интересов и ценностей, отношение (рис. 3).

Влияя на соответствующие ситуационные факторы (как уже упоминалось, ситуационные факторы оказывают весьма существенное влияние на индивидуальное поведение), а также воздействуя на изменение индивидуальных характеристик, организация может управлять результативностью профессиональной деятельности, повышая объективные конечные показатели.

Рис. 3. Модель управления результативностью

В управлении результативностью ретроспективная оценка уже полученных результатов важна для планирования будущих результатов и оптимизации профессиональной деятельности работников с целью повышения качества услуги или продукта.

Принципы управления результативностью:

• осуществляется линейными менеджерами;

• акцент на процессе согласования совместных целей и ценностей;

• подлежащий постоянному развитию процесс, индивидуальный для каждой конкретной организации и конкретного работника;

• касается всего персонала, а не какого-то отдельного звена руководителей.

В основе реализации управления результативностью лежит необходимость формирования у всех работников согласованного видения основных целей и задач организации, оказания помощи каждому отдельному работнику данной организации в осознании именно его вклада в их достижение.

Управление результативностью может быть представлено как постоянно самообновляющийся цикл (рис. 4), в котором интегрируются планы развития организации, ее цели и задачи и профессионально компетентные люди, выступающие для организации как основные ресурсы, способные воплотить в жизнь эти планы благодаря принятию поставленных перед ними задач и включению в деятельность.

Рис. 4. Цикл управления результативностью

Собственно оценка результатов в этом контексте рассматривается как непрерывный, циклический процесс, который, однако, предполагает ряд обязательных этапов:

- выработку согласованного видения целей и задач работником и его руководителем;

- совместное планирование ожидаемых результатов и индивидуального профессионального развития для их достижения;

- непрерывную оценку с целью решения возникающих проблем, коррекции ожидаемых результатов;

- ежегодную интегральную (общую) оценку с целью подведения итогов и принятия организационных решений.

Таким образом, управление результативностью рассматривается как процесс, в котором ведущую роль играет согласование представлений конкретного работника и его непосредственного руководителя, которого часто называют в литературе «линейным менеджером», об ожидаемом результате и способах его достижения, а также возможностях развития компетентности работников с целью повышения эффективности и качества конечного продукта или услуги.

Ключевыми словами в управлении результативностью являются следующие:

1. Согласованные и утвержденные ранее цели и задачи, стандарты качества и требования к компетентности как основа управления результативностью. Согласование представлений и ожиданий конкретного работника и его непосредственного начальника является основным способом реализации управления результативностью.

2. Процесс, рассматриваемый как взаимосвязанные действия по управлению человеческими ресурсами организации с целью получения результатов в повседневной профессиональной деятельности и повышения ее эффективности. Управление результативностью - это не система отдельных форм и процедур.

3. Согласованное понимание как основа получения качественных результатов, профессионального и личностного развития персонала и развития организации в целом.

4. Управление развитием персонала как основа реализации стратегии управления человеческими ресурсами. При этом важным является то, насколько эффективно работают менеджеры и руководители отдельных проектов с персоналом, как сами работники взаимодействуют со своими непосредственными руководителями и коллегами и, наконец, каким образом можно повысить квалификацию и компетентность работников с целью достижения более высокого результата труда.

5. Достижение как основа профессиональной успешности работников с целью повышения значимости их вклада в цели организации, максимальной реализации их потенциала и способностей.

6. Управление, осуществляемое линейными менеджерами, как основа партнерского стиля руководства, рассматриваемого как процесс естественного профессионального делового взаимодействия, инициируемого не руководством высшего звена или управлением по персоналу, а лицами, непосредственно взаимодействующими с исполнителями.