6.3. Организация службы логистики на предприятии
Понятие социальной организации в широком смысле характеризует способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В более узком смысле социальная организация представляет собой группу специализированного персонала, ориентированного на достижение определенной цели, реализация которой требует совместных и координированных действий. При этом эффективность организации выражается в повышении производительности труда, рациональном использовании основных фондов, сокращении потерь предметов труда, выполнении определенных объемов работ с минимальными затратами. Решение указанных выше задач на предприятии достигается рациональной организацией груда — приведением трудовой деятельности сотрудников в определенную систему. На организацию труда в масштабе трудового коллектива предприятия влияет ряд факторов (рис.6.5).
Р
Обоснованные
варианты разделения труда и его
кооперации
Оптимальный подбор
кадров по знаниям, опыту, навыкам
Постоянная
подготовка и переподготовка персонала
Расстановка кадров
в соответствии с работами и задачами
ФАКТОРЫ
Разработка наиболее
рациональных методов труда
Рациональная
организация функциональных рабочих
мест
Рис. 6.5. Основные факторы рациональной организации труда
Важнейшим условием достижения успеха в организации деятельности предприятий является выработка принципов организации. Обобщая теоретические и практические разработки в этой области, можно сформулировать следующие принципы организации службы логистики на предприятии (рис. 6.6).
Разделение труда
Обязанности
сотрудников
Делегирование
полномочий
Полномочия
управляющего
Диапазон контроля
Поставленные цели
Модели организации
Компетентность
и дисциплины
ПРИНЦИПЫ
Влияние технологии
Нормы и нормативы
Факторы среды
Диспетчирование
работ
Величина предприятия
Вознаграждение
сотрудников
Подбор кадров
Инициатива
сотрудников
Рис. 6.6. Основные принципы организации службы логистики на предприятии
Разделение труда предполагает, что работа сотрудника или группы сотрудников должна быть законченной фазой рабочего процесса — необходим конечный результат работы. При этом работу следует подразделять на такие элементы, которые сотрудник может легко и быстро освоить. Разделение труда имеет ряд позитивных преимуществ (рис. 6.7).
Упрощает обучение
сотрудников
Содействует
повышению квалификации
Разделение труда
Способствует
подготовке специалистов
Упрощает контроль
качества работы
Рис. 6.7. Позитивные преимущества разделения труда
Однако разделение труда эффективно далеко не во всех трудовых процессах — существуют психофизиологические факторы, например однообразие (выполнение одних и тех же операций на протяжении длительного времени), что приводит к негативным последствиям (рис. 6.8).
Снижение интереса
к труду
Снижение
производительности труда
Снижение качества
труда
Подавление
инициативы
Разделение труда
Рис. 6.8. Негативные последствия разделения труда
Делегирование полномочий — наделение правами и обязанностями определенного сотрудника в сфере компетенции соответствующего управляющего — основано на ряде личностных качеств: восприимчивость к идеям других сотрудников, готовность к передаче полномочий, готовность доверять подчиненному, готовность использовать общий контроль. Эффективность делегирования полномочий зависит от ряда факторов (рис. 6.9).
Возможность
контроля
Способность
руководителя, способность сотрудников,
тип работы, территориальное размещение,
мотивация сотрудников
Фиксированная
ответственность
При делегировании
полномочий ответственность с управляющего
не снимается
Соответствие прав
и обязательностей
Делегирование
полномочий
Объем делегированных
полномочий должен соответствовать
объему делегированных обязанностей
Передача
ответственности по иерархии
Делегирование
полномочий, по возможности, на самую
низкую иерархическую ступень – принцип
абсолютного преимущества
Отчетность по
отклонениям
Результат
мониторинга должен быть немедленно
должен управляющему
Рис. 6.9. Основные факторы эффективности делегирования полномочий
Диапазон контроля - норма контроля или управляемости руководства (количество непосредственно подчиненных сотрудников у одного руководителя). К факторам определения оптимального количества подчиненных с позиции диапазона контроля относятся:
уровень компетентности руководителя и подчиненного;
пределы выполнения руководителем работ неуправленческого характера;
интенсивность взаимодействия между отдельными подчиненными;
сходство или различия в деятельности подчиненных;
широта новой проблематики в возглавляемом подразделении;
распространенность стандартизированных процедур;
степень физических различий в деятельности.
Модели организации представляют собой два вида — бюрократическую модель и модель участия. Сущность бюрократической модели состоит в рутинной деятельности, регламентируемой формальными обязанностями и функционирующей в соответствии с организационными обязанностями иерархии при выполнении операций одинаковым образом. Модель участия опирается на человеческие потребности и поведение. При этом мотивация сотрудников группируется по двум направлениям: теория X (предполагает, что средний сотрудник не любит работу, пассивен и предпочитает не принимать на себя ответственность и риск); теория Y (предполагает стремление сотрудника к труду, творчеству и новаторству и готового принимать на себя ответственность).
Модели организации непосредственно связаны с организационной структурой предприятия и подразделяются на ряд типов, различающихся по степени структурирования, стандартизации деятельности и формализации отношений, централизации в принятии решений, типу и жесткости контроля (табл. 6.9).
Таблица 6.9