rinn.polit._konspekt
.pdf
2)заявка спрямовується патентознавцю, який фіксує дату її надходження, проводить першочергову внутрішню експертизу і виносить на розгляд патентного комітету;
3)патентний комітет приймає рішення щодо патентування, охорони у вигляді ноухау, публікації чи доопрацювання матеріалів.
|
|
Корпорація |
|
|
Збір акціонерів |
|
|
|
Наглядова рада |
|
|
КІЦ |
|
|
Перспективні напрями |
|
Технологічні ланцюжки |
||
…досліджень (ПНД) |
|
|
корпорації… (ТЦ) |
|
ПНД |
ПНД |
|
ТЦ 1 |
ТЦ N |
1 |
N |
|
|
|
|
|
Суб’єкти основної діяльності |
|
|
Підструктура |
|
Управління КІЦ |
|
Підструктури |
адміністратив- |
|
|
|
проектів, |
ного |
|
|
|
орієнтовані на |
управління |
|
Розроблення та реалізація |
|
дослідження зі |
|
|
корпоративної стратегії; |
|
створення |
|
розвиток діючих ТЦ, |
|
нововведень для |
|
|
|
організація нових; |
|
перспективних |
|
розвиток потенціалу |
|
ринків |
|
|
|
корпорації; |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
управління ефективністю |
|
|
|
|
інновацій; |
|
|
|
|
координація корпоративних |
|
|
|
|
НДДКР |
|
|
|
Підрозділи функціональної підтримки |
|
||
Управління |
Відділ з |
Служба |
Управління |
Служба |
фінансами, |
роботи з |
маркетинг |
якістю |
інженер- |
бухгалтерсь |
персона- |
у |
|
ного |
ким обліком |
лом і |
|
|
забезпе- |
та звітністю |
соціаль- |
|
|
чення |
|
ного |
|
|
|
|
забезпече |
|
|
|
|
ння |
|
|
|
|
|
Управління акціонерним |
|
|
|
|
капіталом |
|
|
Рис. 9.2. Організаційна структура корпоративного інноваційного центру |
||||
|
|
нововведень [1] |
|
|
70
Виконавцем проекту може бути як науково-технічна організація, так і підрозділ компанії.
Управлянні інтелектуальною власністю [141, с.90]:
За використання агресивної стратегії компанія прагне монополії в технологічній сфері, а тому і – забезпечити максимально надійну охорону прав на технологічні рішення.
Корпоративні інноваційні стратегії. Базові інноваційні стратегії (БІС) корпорацій наведено в табл.9.1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблиця 9.1 |
||
|
|
Базові інноваційні стратегії промислової корпорації [177] |
|
|
||||||||||
Вид стратегії |
|
|
|
Характеристика |
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Стратегія |
забезпечення |
всіх |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
стадій інноваційного процесу |
Корпоративна |
структура |
|
орієнтується |
на |
самостійне |
||||||||
за рахунок |
можливостей |
забезпечення всього інноваційного процесу |
|
|
|
|||||||||
організацій - учасників |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Стратегія |
виконання |
певних |
Для забезпечення виконання всього комплексу заходів і робіт |
|||||||||||
етапів і робіт та залучення на |
інноваційного процесу цільовим чином залучаються сторонні |
|||||||||||||
договірній |
основі сторонніх |
підприємства та організації на договірній основі або шляхом |
||||||||||||
підприємств та організацій |
злиття |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Стратегія |
|
формування |
Виявляються зацікавлені в розробці та / або реалізації інновації |
|||||||||||
|
підприємства |
та організації |
і |
на основі |
визначення |
загальних |
||||||||
альянсів |
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
кордонів інтересів формуються стратегічні альянси |
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
Стратегія |
|
поглинання |
Представляється ефективним поглинання стратегічно важливих |
|||||||||||
стратегічно важливих |
для |
для корпоративної структури господарюючих одиниць з метою |
||||||||||||
корпоративної |
структури |
забезпечення необхідними ресурсами однієї або декількох стадій |
||||||||||||
підприємств та організацій |
інноваційного процесу |
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
У разі відсутності будь-якого виду ресурсів, необхідних для |
|||||||||
Стратегія |
створення |
нових |
забезпечення процесу розробки та / або реалізації нововведення, |
|||||||||||
господарюючих одиниць |
|
можливо створення нової господарюючий одиниці в рамках |
||||||||||||
|
|
|
|
|
корпоративної структури або в рамках стратегічного альянсу |
|||||||||
Стратегія |
|
надбання |
Корпоративна |
структура |
орієнтується |
на |
придбання для |
|||||||
|
подальшого |
доопрацювання |
або |
використання |
в |
процесі |
||||||||
незакінчених |
результатів |
|||||||||||||
проведення власних НДДКР незакінчених результатів наукових |
||||||||||||||
наукових досліджень |
|
|
||||||||||||
|
|
досліджень науково-дослідних організацій чи підприємств |
||||||||||||
|
|
|
|
|
||||||||||
Стратегія придбання ліцензій |
Здійснюється придбання ліцензії на освоєння нововведення |
|||||||||||||
на винаходи |
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Стратегія |
|
відчуження |
Корпоративна |
структура в |
даному |
випадку |
стає |
своєрідним |
||||||
результатів науково-дослідної |
||||||||||||||
генератором нововведень для подальшого продажу |
|
|
||||||||||||
діяльності |
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Крім зазначених корпорації використовують також конкурентні стратегії (табл. 9.2).
71
|
|
|
Таблиця 9.2 |
Типологія конкурентних стратегій промислових корпорацій [177] |
|||
Зона конкуренції |
Конкурентні стратегії |
Основний ефект в |
|
|
|
|
конкурентній боротьбі |
|
|
|
|
|
Спосіб конкуренції |
Метод |
|
|
|
реалізації |
|
|
|
способи |
|
|
|
конкуренції |
|
Виробництво |
Економія на |
Горизонтальна |
Реалізація позитивного |
традиційної продукції |
витратах |
інтеграція |
ефекту масштабу |
|
|
|
|
Інноваційний підхід: |
Диференціація |
Вертикальна |
Реалізація синергетичного |
розробка нової продукції |
продукції і |
інтеграція і |
ефекту в результаті |
|
технологій |
диверсифікація |
об’єднання технологічних |
|
|
|
фірм |
Корпоративний технологічний трансфер [13]:
Процес внутрішньокорпоративного технологічного трансферу протікає в межах виробничо-технічної кооперації, яка існує між підприємствами корпорації. При цьому корпоративні відносини можуть створюватись на короткостроковій і довгостроковій основі. Якщо кооперація включає і збут продукції, вона набуває форму науково- виробничо-збутової. Основні організаційні форми корпоративного трансферу наведено в табл.9.3.
Таблиця 9.3
Основні організаційні форми корпоративного трансферу технологій [13]
Форма процесу |
|
|
технологічного |
Поняття та сутність |
|
трансферу |
|
|
1 |
2 |
|
|
Створення спільних науково-дослідницьких комплексів часто залучає |
|
Спільні |
науково-дослідні інститути, компанії та урядові агенції. Для комерціалізації |
|
технологій, розроблених в НДІ, інколи буває важливо, щоб подальша робота |
||
науково- |
||
над ними здійснювалась як поза межами науково-дослідницького центру, так і |
||
дослідницькі |
||
поза межами компанії. Спільні науково-дослідницькі комплекси можуть бути |
||
комплекси |
||
реальними фізичними структурами або віртуальними центрами. За своїм |
||
|
||
|
змістом вони є мережевими організаціями |
|
|
Центри знань – це віртуальні організації, призначені для збору досвіду та |
|
|
знань з різних галузей науки, і організацій для розробки або комерціалізації |
|
|
нової технологій. Ключові елементи цього співробітництва: вибір точки |
|
Центри знань |
фокусу через орієнтацію на збут; довгострокове співробітництво (>5 років); |
|
|
спільне управління програмою; критична маса; розробка конкретного |
|
|
застосування; використання інтелектуальної власності; розширення |
|
|
співробітництва через інших партнерів |
|
Угода про |
Ці угоди дозволяють компаніям або університетам отримати доступ до |
|
науково-дослідних лабораторій інституту, визначаючи умови та завдання |
||
використання |
||
такого користування. Це особливо важливо, якщо інститут володіє унікальною |
||
дослідницького |
||
науково-дослідницькою інфраструктурою, яка необхідна іншим партнерам |
||
обладнання |
||
(промисловим або університетським) |
||
|
||
«Посівне» |
Невелике фінансування інноваційних наукових досліджень і діяльності з |
|
трансферу технологій з іншими організаціями |
||
фінансування |
||
|
||
|
|
|
|
72 |
Форма процесу |
|
|
|
|
|
технологічного |
|
|
Поняття та сутність |
||
трансферу |
|
|
|
|
|
1 |
|
|
|
2 |
|
Розповсюдже- |
Надання |
різних видів |
інформації про результати наукових розробок і |
||
трансферту технологій клієнтам, |
які фінансують організаціям і суспільству в |
||||
ння інформації |
|||||
цілому із застосуванням усіх сучасних методів розповсюдження інформації |
|||||
|
|||||
Компанії з |
Дочірні (spin-off) компанії часто підтримуються материнською організацією |
||||
трансферу |
рядом способів. Включаючи права інтелектуальної власності на розроблену |
||||
технологій і |
технологію, офісний та виробничий простір, інвестиційний капітал, науково- |
||||
техностартери |
дослідницька підтримка та інше |
|
|||
Спільні |
Організація спільних науково-дослідницьких проектів повинна включати такі |
||||
процеси: придбання технологій, розробку технологій та трансфер технологій. |
|||||
науково- |
|||||
Спільні наукові дослідження можуть бути організовані за принципом «один |
|||||
дослідницькі |
|||||
проект |
за іншим» або |
бути |
складовими договору про довгострокове |
||
проекти |
|||||
співробітництво |
|
|
|||
|
|
|
|||
Меморандуми |
Меморандум про взаєморозуміння зазвичай є неформальним, юридично |
||||
про |
необов’язковою згодою, яка встановлює основні правила співпраці між |
||||
взаєморозуміння |
партнерами. Вона часто використовується як перший крок для досягнення |
||||
та науково- |
більш глибоких домовленостей про трансфер технологій або про конкретні |
||||
дослідні |
дослідження. Фактично він описує наміри учасників і пропонує їм правила |
||||
контракти |
поведінки в період переговорів, що ведуть до підписання згоди або контракту |
||||
|
Асоціації, що представляють інтереси сукупності малих інноваційних фірм і |
||||
Асоціації |
інститутів як користувач нових технологій або як постачальник високих |
||||
|
технологій |
|
|
||
Розповсюдження технологій в корпоративному середовищі потребує складних форм кооперування, які наведено в табл.9.4.
Формування корпоративного інноваційного портфелю [177]:
۩ Корпоративний інноваційний портфель – сукупність інноваційних проектів ті інших робіт, об’єднаних разом з метою ефективного управління для досягнення стратегічних інноваційних цілей корпорації. Інноваційна стратегія корпорації виражається як правило через інноваційні портфелі [177].
Основним завданням корпоративного інноваційного портфелю є збільшення цінності портфелю на основі аналізу інноваційних проектів і вчасного виключення проектів, які не відповідають стратегічним завданням портфелю, а також ефективне використання ресурсів портфелю.
Структура корпоративного портфелю складається з діючого та нового набору проектів, кожний з яких включає базові, системні та вдосконалюючи інновації.
۩ Корпоративна інноваційна програма – сукупність пов’язаних один з одним інноваційних проектів, управління якими координуються для досягнення переваг в управлінській сфері, що неможливо під час управління ними окремо. Програма координації і мультипроектного управління, що забезпечують досягнення загальної мети програми за умов дотримання заданих обмежень в умовах їх виконання [177].
73
Таблиця 9.4. Форми кооперування під час трансферу технологій в корпорації [13]
Форма
Просторовий
метод
організації
процесу
внутрішньо
корпоративного
технологічного
трансферу
Спільне
виробництво
Спільні
підприємства
Спільні проекти
Вид
Коопераційна співпраця на компенсаційній основі, «компенсаційні угоди»
Зміст |
Переваги |
|
Дозволяє оптимальним |
|
чином розмістити готові |
|
виробництва в найбільш |
Постачання комплектних |
доцільних регіонах з |
підприємств, обладнання з |
одночасною організацією |
наступною сплатою їх вартості, |
навчання. Може носити |
виготовленої на основі продукції |
міжнародний характер, |
|
якщо нові підприємства |
|
розміщуються |
|
закордоном |
Типова форма внутрішньо- |
|
корпоративної співпраці. |
|
Передбачає обмін вузлами і |
|
деталями з наступним збиранням |
|
готової продукції на |
|
підприємствах одного чи обох |
|
партнерів. Розповсюджується на |
|
проведення загальних НДДКР з |
|
передаванням розробленої |
|
технології обом сторонам. |
|
Співпраця має бути |
|
збалансованою |
|
|
Об’єднання виробничих і |
Комплексна форма виробничої |
фінансових ресурсів, |
кооперації |
спільна реалізація робіт. |
|
Розподіл доходів, ризиків |
Співпраця двох або більше сторін |
|
для реалізації проекту як в |
|
інтересах корпорації базування |
|
партнерів з кооперування тік і для |
|
замовлення будь-якої іншої |
|
сторони |
|
|
|
Інноваційна політика корпорації в сфері управління проектами [177]:
۩ Корпоративний інноваційний проект – це комплект проектної документації з реалізації взаємопов’язаних за цілями, ресурсами, термінами і виконавцями науково-дослідних, дослідно-конструкторських. Виробничих, організаційних, фінансових, комерційних та інших заходів, що забезпечують збільшення вартості корпорації [177].
Особливостями інноваційних проектів корпорацій є [177]:
1)високий ступінь невизначеності параметрів проекту зменшує достовірність попереднього економічного оцінювання і передбачає використання додаткових критеріїв оцінювання та відбору;
2)інноваційний проект орієнтується на довгострокові результати. Що потребує створення надійної бази прогнозування і врахування фактору часу в економічних розрахунках;
3)участь висококваліфікованих спеціалістів, творчих працівників, унікальних ресурсів потребує більш якісного розроблення окремих етапів проекту;
74
4)існує висока імовірність отримання неочікуваних і комерційно-цінних побічних результатів досліджень. Це визначає додаткові вимоги до гнучкого управління інноваційним проектом. Спроможності до швидкого входження в нові галузі бізнесу.
Інноваційні проекти корпоративних структур відрізняються за змістом:
1)управлінські інновації (стратегії). Інноваційний проект за цієї інновації містить пакет документів, що відображають заходи зі структурування бізнесу, вертикальної і горизонтальної інтеграції, комп’ютеризація бухгалтерських управлінських функцій, маркетингу нової продукції;
2)інновації-продукти. Такі проекти містять пакет документів, що відображають доходи з закупівлі нового обладнання, випуску нового асортименту продукції, підвищення рівня меж, структурування дослідницьких підрозділів;
3)інновації-процеси. Пакет документів. Що відображають заходи зі створення корпоративних наукових центрів і венчурних фондів, стратегічних альянсів з світовими лідерами хай теку, диверсифікація активів у напрямі високотехнологічних сегментів ринку, активної патентно-ліцензійної політики (технології).
Структуру корпоративного інноваційного проекту наведено на рис 9.3.
|
|
|
1.Інноваційний |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.Фінанси |
|
|||
|
|
|
продукт |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
2. Ресурси |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Комерціалізація. Бізнес- |
|
|||||
|
|
|
Збут. Ідеї. НДДКР. |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
Людські ресурси. |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
Виробництво. |
|
|
|
|
|
план. Інвестиції і бюджет. |
|
|||||
|
|
|
|
|
Інформаційні ресурси. |
|
|
|
|||||||
|
|
|
Матричний аналіз |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
Матеріально-технічні |
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
конкурентних позицій. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
ресурси. |
|
|
|
|
4. Проектна команда |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Інформаційні технології. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
10. Вартість |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
АСТПП, САПР і знання. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
Проект. Продукт. |
|
|
КОРПОРАТИВНИЙ |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Оргмеханізм |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
ІННОВАЦІЙНИЙ |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
9. Якість |
|
|
|
|
ПРОЕКТ |
|
|
|
|
Технологія, організаційна |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
структура, інформаційно- |
||||
|
|
|
Проект. Продукт. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
комунікаційна система, |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
підготовка кадрів і культура |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
8. Час |
|
7. Бізнес-середовище |
|
|
|
6. Управління та зміни |
||||||
|
|
|
План-контроль. Мережева |
|
Спеціальні, загальні та |
|
|
Загальні, спеціальні та проектні |
|||||||
|
|
|
модель. Терміни та контроль. |
|
проектні функції. |
|
|
функції. Координація і мотивація. |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис.9.3 Структура корпоративного інноваційного проекту [177]. Бізнес-систему корпоративного інноваційного проекту наведено на рис. 9.4.
75
|
|
БЛОК-СХЕМА УПРАВЛІННЯ |
|
|
||
Компоненти системи |
|
Функції управління |
|
Управлінські рішення |
||
Керівництво і функції |
|
Загальні функції |
|
Корпоративне управління |
||
Схема повноважень |
|
Спеціальні функції |
|
Особи, що готують та |
||
Принципи і методи |
|
Функції управління по |
|
приймають рішення |
||
|
|
|
стадіям |
|
Комплекс рішень |
|
|
|
|
ЖЦ проекту |
|
|
|
Цілі, задачі, умови |
|
|
|
|
Стан процесу |
|
|
ПРОЦЕС ВИКОНАННЯ ІННОВАЦІЙНОГО ПРОЕКТУ |
|
||||
РЕСУРСИ |
|
ОПЕРАТОР (ПРОЦЕСОР) |
|
РЕЗУЛЬТАТ |
||
Інвестиції |
|
|
ЖЦ інноваційного продукту |
|
Інноваційний продукт |
|
Людські ресурси |
|
|
ЖЦ інноваційних організацій |
|
Задоволеність споживачів |
|
Знання |
|
|
ЖЦ інноваційного проекту |
|
Прибуток |
|
Інформація і комунікації |
|
Команда і методи вирішення |
|
|
|
|
Матеріально-технічна база |
|
задач |
|
Інші результати: |
|
|
|
|
|
База знань команди |
|
Нові знання |
|
|
|
|
Творча праця |
|
|
|
|
|
|
Мережеве моделювання |
|
|
|
|
|
|
процесу |
|
|
|
Збут |
Пропозиція |
|
Пропозиція |
Збут |
||
Близьке оточення – Ринок РЕСУРСІВ |
|
Близьке оточення – Ринок РЕЗУЛЬТАТІВ |
|
||||
Постачальники. Конкуренти. |
|
Споживачі. Конкуренти. |
|
||||
|
Дальнє оточення – світовий, федеральний та регіональний рівень |
|
|||||
|
|
БІЗНЕС-СЕРЕДОВИЩЕ ІННОВАЦІЙНОГО ПРОЕКТУ |
|
||||
Рис.9.4. Схема бізнес-системи корпоративного інноваційного проекту [177] |
|||||||
Фінансування проекту в корпорації здійснюється за різною спрямованістю (табл. |
|||||||
9.5). |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблиця 9.5 |
||
|
Варіанти фінансування інноваційного проекту корпорації |
||||||
|
|
(Складено на основі [141, с.82-85]) |
|||||
Виконавець |
|
Процедура |
|
Переваги |
Недоліки |
|
|
проекту |
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
2 |
3 |
4 |
|
|
|
Відділ або |
|
Проект фіксується |
Скорочена процедура |
Втрата мотивації на |
|
|
|
інший |
|
внутрішнім |
без укладення |
комерціалізацію |
|
|
|
підрозділ |
|
документом |
додаткових угод |
результатів через |
|
|
|
всередині |
|
|
|
|
неможливість у власності |
|
|
виробничої |
|
|
|
|
результатів і неотримання |
|
|
компанії |
|
|
|
|
можливості |
|
|
|
|
|
|
|
розпорядження |
|
|
|
|
|
|
|
прибутком, отриманого за |
|
|
|
|
|
|
|
розробку |
|
|
76
|
|
|
Продовження табл.9.5 |
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Юридична |
Потребує ускладнення |
Високий рівень |
Зниження рівня контролю |
|
особа |
договірних відносин з |
мотивації у |
за реалізацією проекту. |
|
всередині |
замовником. Договори |
виконавців. Виявляє |
Не зручний для |
|
холдингу |
укладаються з |
ефективність роботи |
стратегічних розробок, |
|
|
виробничими |
через фінансовий |
спрямованих на |
|
|
організаціями на |
результат діяльності. |
створення нових |
|
|
створення науково- |
Зручний у разі |
технологій, які потрібні |
|
|
технічної продукції. |
виконання проекту під |
холдингу в майбутньому, |
|
|
Ускладнення угоди з |
потреби замовника, |
оскільки потреби у |
|
|
головною компанією є |
який отримує права на |
розробках важко |
|
|
вигідним у разі важко |
результати і |
пов’язуються з поточними |
|
|
пов’язаних проектів з |
використовує їх у |
потребами виробництва. |
|
|
поточною діяльністю |
своїй виробничій |
Процедура є більш |
|
|
компанії |
діяльності |
масштабною |
|
Грантова схема |
Здійснюється через |
Можуть надаватись |
Не представляє |
|
фінансування |
посередництво |
податкові пільги. |
комерційного інтересу |
|
|
уповноважених |
Доцільні у сфері |
для компанії-спонсора, |
|
|
організацій |
фундаментальної |
оскільки результати |
|
|
|
науки та освіти |
проекту є власністю |
|
|
|
|
замовника |
|
Моніторинг інноваційної активності корпорацій [141, с.125]:
Моніторинг інноваційної активності дозволяє виявити поточні тенденції у функціонуванні науково-технічного блоку корпорації. Індикатори інноваційної активності, за якими здійснюється моніторинг поділяють на абсолютні та відносні (табл.9.6).
Корпоративними службами має здійснюватись моніторинг інноваційної активності та стану технологічних активів, під якими розуміється частина активів компанії, що визначає технологічний рівень, причому як відносно використовуваних технологій, так і відносно можливості створення нових технологій та продуктів.
Таблиця 9.6
Індикатори інноваційної активності [141, с.121-122]
Абсолютні |
Відносні |
1 |
2 |
Характеристика технологічного портфелю: технології |
|
Технологічні активи |
Відносно до: |
Розроблені технології |
Нематеріальних активів |
Придбані технології |
Технологічних активів |
Продані ліцензії на технології |
|
Характеристика технологічного портфелю: патенти і ноу-хау |
|
Число підтримуваних патентів |
Відносно до: |
Число поданих патентних заявок |
Нематеріальних активів |
Патенти, що використовуються в бізнесі |
Технологічних активів |
Те ж саме стосовно сімейства патентів |
Попередніх періодів |
Те ж саме стосовно ноу-хау |
|
Розвиток технологічних активів: витрати на НДДКР |
|
Витрати на НДДКР сумарно |
Відносно до: |
Витрати на НДДКР за напрямками |
Виручки |
Витрати на НДДКР внутрішні та зовнішні |
Прибутку |
Витрати на НДР |
Капіталізації |
Витрати на ДКР |
Чисельності персоналу |
|
Середнього розміру проекту НДДКР |
|
Попередніх періодів |
|
77 |
Продовження табл.9.6
1 |
|
2 |
Розвиток технологічних активів: витрати на придбання інтелектуальної власності |
||
Витрати на придбання: |
|
Відносно до: |
Ліцензій на технології |
|
Виручки |
Прав на ІВ |
|
Витрат на НДДКР |
Результатів НДДКР |
|
|
Ефективність інновацій |
||
Ефект від НДДКР відносно до: |
|
Відносно до: |
Зниження витрат |
|
Сумарних витрат |
Збільшення виробництва |
|
Загальної виручки |
Випуск/продаж нової продукції |
|
Сумарних витрат на НДДКР |
Створення технологій |
|
Витрат на НДДКР на окремі проекти |
Проданих ліцензій |
|
|
Сумарного ефекту від НДДКР |
|
|
Ресурси НДДКР |
||
Вартість активів підрозділів НДДКР |
|
Відношення активів НДДКР до загальних |
|
|
активів |
|
Персонал |
|
Персонал підрозділів НДДКР |
|
Відносно до: |
Витрати на навчання персоналу в області |
|
Загальної чисельності персоналу |
НДДКР |
|
Загальних витрат на навчання |
Рівень оплати праці в підрозділах НДДКР |
|
Рівня оплати праці в компанії |
|
Інші |
|
Кількість публікацій |
|
Відносно до: |
Кількість виступів на конференціях |
|
Попередніх періодів |
Кількість нагадувань в ЗМІ у зв’язку із |
|
Витрат на НДДКР |
технологічним досягненням |
|
|
Для повноцінного аналізу інноваційного стану компанії використовується комплексний аудит роботи науково-технічного блоку, що може проводитись як самою компанією, так і з залученням інших компаній чи спеціалізованих підприємств. Етапи такого аудиту наведено в табл.9.7.
78
Таблиця 9.7
Етапи комплексного науково-технічного аудиту
(складено на основі [141, с.130-133])
Етап |
Завдання |
Конкретизація робіт |
|
|
|
Розроблення та затвердження |
|
|
Визначення змісту та термінів |
процедури. |
|
Підготовчий |
робіт, підготовка та випуск |
Розроблення та затвердження |
|
необхідних документів, що надають |
технічного завдання |
||
етап |
|||
легітимності проекту в компанії, |
Формування та затвердження |
||
|
|||
|
визначення відповідальних |
календарного плану проведення |
|
|
|
робіт |
|
|
|
Збір корпоративних документів і |
|
|
А) ідентифікація та отримання у |
матеріалів з управління НДДКР |
|
|
розпорядження корпоративних |
(планів НДДКР за останні роки, |
|
|
документів з НДДКР: |
звіти, корпоративні регламенти…). |
|
Перший етап: |
- організаційна діаграма з |
Збір відомостей про наявні |
|
збір |
вказаними підрозділами з НДДКР; |
проектні НДДКР ресурси, які |
|
попередніх |
- плани, бюджети НДДКР; |
використовуються під час їх |
|
даних та |
- регламенти і процедури проектів |
виконання. |
|
інформації |
НДДКР; |
Збір відомостей щодо принципів |
|
|
- звіти та публікації. |
організації та фінансування НДДКР. |
|
|
Б) збір інформації по організації |
Попередній аналіз зібраної |
|
|
(підрозділах), які залучені в НДДКР |
інформації, підбір експертів для |
|
|
|
участі в аудиті |
|
|
|
Уточнюється і корегується |
|
|
|
інформація, зібрана на першому |
|
|
|
етапі. |
|
|
|
Збір детальної інформації за |
|
|
|
реалізованими технологічними |
|
Другий етап: |
За допомогою експертів |
проектами та наявними розробками. |
|
робота |
проаналізувати управління |
Аналізуються принципи організації |
|
експертів в |
інноваціями в організації, оцінити |
та фінансування НДДКР в |
|
організаціях, |
ресурсну базу, кваліфікацію |
організації. |
|
де |
персоналу, обґрунтованість і |
Аналізуються пропозиції щодо |
|
здійснюється |
ефективність робіт а кожним |
удосконалення науково-технічної |
|
аудит |
напрямом |
діяльності в компанії. |
|
|
|
Підготовка експертних висновків, |
|
|
|
що містять оцінку НДДКР в |
|
|
|
організації, управління ними з |
|
|
|
відповідними рекомендаціями щодо |
|
|
|
покращення |
|
Третій етап: |
|
Обробка і аналіз зібраної |
|
обробка |
Виявлення оптимальних |
інформації. |
|
зібраної |
Розроблення рекомендацій з |
||
рекомендацій щодо покращення |
|||
інформації, |
удосконалення організації науково- |
||
НДДКР в компанії |
|||
розроблення |
технічної діяльності в компанії в |
||
|
|||
рекомендацій |
|
цілому |
79