4.1.5. Виды планирования по формам адаптации Характеристика адаптации

Поскольку внешняя и внутренняя среды предприятия подвижны, то планы предприятия должны приспосабливаться к будущим изменениям, т.е. планы должны быть эластичными. Пути эластичного планирования, завоевавшие признание и известное доверие в науке и практике хозяйствования:

1. Планирование по признаку ритма адаптации

Признак ритма адаптации относится к виду и способу продолжения одного плана

планами, следующими друг за другом во времени. Если предприятие подразделяет свой пятилетний план на пять отдельных годовых планов, которые составляются как приблизительные планы, и не корректирует эти годовые планы или пересматривает их нерегулярно, то такой вид планирования называется неплавным (непереходящим, скачкообразным). Если же, напротив, первый годовой план прорабатывают детально с помесячной, поквартальной или полугодовой разбивкой, а остальные четыре годовых плана в – общих чертах, причем в конце первого года начинается детализация плана второго года на основе результатов предшествующего периода, то это планирование называется плавным (переходящим, скользящим), при котором детализированное планирование продолжается регулярно по истечении частного плана, год за годом.

Плавное планирование гарантирует предметную координацию и реализуемость частных планов. Практически плавное планирование является техническим приемом продолжения гибких планов.

2. Жесткое и гибкое планирование

Система планирования, предполагающая адаптацию планов в соответствии с изменяющимися условиями, называется гибким планированием (slack planning).

Процесс гибкого многопериодного планирования можно отразить в форме дерева решений, охватывающего своими разветвлениями все последующие решения (альтернативные частные планы), которые могут быть реализованы со всеми их последствиями [5, 6].

Антиподом гибкого планирования является техника планирования, которая допускает для всего планового периода только обязательные частные планы. Такое планирование называется жестким планированием. В отличие от гибкого планирования, здесь принимаются не обусловленные, а обязательные планы. Если в начале первого периода принимается обязательное решение не только по альтернативе этого периода, но и по всей цепочке альтернатив дерева решений, то речь идет о жестком планировании (fixed planning).

4.1.6. Фазы планирования а. Этап постановки проблемы а1. Формулирование целей

Формулирование целей — это создание точной, структурированной и пригодной к реализации системы норм для последующих действий.

Отдельными задачами при формулировании целей являются: поиск целей, уточнение целей, структурирование целей, проверка реализуемости целей, выбор целей.

Поиском целей называются те мероприятия, при которых устанавливаются исходные цели высшего порядка. Из исходных целей выводятся отдельные цели низшего порядка различного ранга.

Уточнение целей означает наиболее точное определение содержания цели, формы, терминов, носителей и ограничений отдельных целей.

Принцип проверки реализуемости целей направлен на то, чтобы определить степень достижимости и осуществимости отдельных целей с позиции структуры целей и имеющегося на предприятии потенциала (персонала, средств производства и запасов).

Структурно-целевой аспект охватывает отношения целей по их совместимости. Совместимые цели могут быть нейтральными и дополняющими друг друга, а в предельном случае – идентичными. При несовместимых целях речь идет о конкурирующих, а в экстремальных случаях – об антагонистических целях. Технико-экономический аспект должен показать, насколько реально избрана цель для данных условий рынка, производственных мощностей, применения капитала и т.д. Анализ целей в кадровом аспекте должен выявить, насколько квалификация и компетенция, а также мотивация персонала достаточны для достижения поставленных целей.

Под выбором целей (принятием решений по целям) следует понимать действия, ведущие к принятию решения по той системе целей, которые будут фактически преследоваться. В фазе формирования целей появляются отдельные задачи, соответствующие отдельным частным альтернативам, прогнозам, а также оценке принятых решений. В фазе формулирования целей может использоваться ряд методов анализа целей: дерева целей, индексный, матричный методы [3].

А2. Диагностика проблем

Диагностика проблем — это выявление отклонения между представлением о цели и прогнозируемым состоянием объекта на какой-либо период планирования.

Эта фаза связана с формулированием целей. В планировании проблему обозначают как отклонение между фактическим и будущим прогнозируемым состоянием или искомым плановым состоянием (заданной целью). Отклонение прогнозируемого состояния от заданной цели является проблемным пробелом, который должен быть ликвидирован мероприятиями, которые предлагает разработчик плана. Уточнение этого пробела связано со следующим видом работ:

- описание и анализ имеющейся ситуации (анализ ситуации);

- на перспективу определяется, какое изменение ситуации может произойти за рассматриваемый период планирования, если не будут предусмотрены дополнительные мероприятия по формированию желательных событий в этот период (прогноз ситуации);

- цель сравнивается с прогнозируемым состоянием этого же периода (определение проблемного пробела).

Соподчинение частных проблем приводит к созданию наглядной иерархии проблем. Проблемный пробел может быть исследован методом анализа причин: системный анализ, стоимостной анализ, АВС-анализ и др.

Б. Этап поиска альтернатив

Альтернатива – это способ достижения поставленной цели, отличный от других возможных способов. Все альтернативы, которые могут быть осуществлены, составляют область допустимых значений.

Область допустимых значений (пространство решений) – это множество пригодных для реализации альтернатив, которыми располагает в данный момент составитель плана. Эти альтернативы должны быть сформулированы так, чтобы они исключали друг друга.

Определить последствия в перспективе альтернативы можно путем прогноза – прогноза последствий. По структуре различают простые и комбинированные (комплексные) альтернативы. Простые альтернативы ни иерархически, ни во времени не распадаются на частные альтернативы или мероприятия, они не являются звеньями альтернативной цепочки, они остаются неизменными во времени и не зависят от решений, принимаемых по последующим альтернативам. По-другому обстоит дело с комплексными альтернативами. Они могут распадаться на иерархически выше- или нижележащие, а по времени – на предыдущие и последующие частные альтернативы или, будучи звеньями в альтернативной цепочке, зависеть от предыдущих и последующих альтернатив. Типичным способом выявления общих альтернатив в цепочке следующих во времени друг за другом частных альтернатив является дерево принятия решений.

Под поиском альтернатив понимается систематическое выявление, формулирование и анализ способов достижения целей.

В качестве методов поиска идей применяются следующие методы: приемы мозгового штурма, бенчмаркинг, морфологические приемы и др.

В. Этап оценки альтернатив

Оценка — это соотнесение альтернативы с ее целевым значением.

Г. Этап принятия решения

Принятие решения — это выбор оптимальной альтернативы при заданной цели с учетом побочных условий.

С точки зрения логики принятия решений оценка — это величина, характеризующая степень достижения цели при помощи альтернативы.

Все задачи по выведению оценок и принятию решения могут быть разделены на следующие частные задачи:

1. Определение критериев оценки и весовых коэффициентов критериев. Определение единицы измерения, посредством которой должен быть выражен уровень достижения цели. Эта единица прямо или косвенно измеряет все последствия определенной альтернативы наиболее точно и просто. Различные критерии обладают различной значимостью (вес).

2. Расчет величины оценки критерия. Спрогнозировать для каждой альтернативы и ее частей численное значение критериев оценки.

3. Расчет общего значения оценки альтернативы. Рассчитывают (прогнозируют) общую оценку рассматриваемой альтернативы. Эта оценка выражает уровень достижения цели, к которому приведет оцениваемая альтернатива, взятая в качестве законченного способа действия. В случае достижения нескольких целей та же альтернатива имеет столько критериев оценки, сколько целей преследуется. Эти отдельные значения оценки следует превратить в обобщенное значение альтернативы или в упорядоченную классификацию рангов рассматриваемых альтернатив.

4. Выбор оптимального альтернативного плана. С помощью общих прогнозных оце-

нок альтернатив провести ранжирование по признаку возрастания или уменьшения значений оценки. На основе этого ранжирования могут быть отобраны те альтернативные планы, которые приведут к оптимальному достижению цели. Выбранный план ни в коем случае не должен основываться на альтернативе с крайними значениями оценок. Выбор осуществляется в этом случае на основе некоторых правил принятия решений.

В качестве методов установления оценки могут применяться: методы определения доходности (например, анализ затрат и доходов, метод взвешивания целей) и методы оценки стабильности (например, анализ чувствительности, анализ рисков). Примерами методов принятия решений могут быть балансовые расчеты при планировании, имитация, а также правила принятия решения при разных уровнях информации.

Этапы и фазы стратегического планирования тесно связаны с планированием продуктов и процессов (рис. 6). Так как время разработки новых продуктов и процессов является конкурентным показателем для предприятия, то используют метод синхронного инжиниринга (Simultaneous Engineering), т.е. одновременной разработки изделия и подготовки производства и рынка.