6 Матричная структура управления

Предназначается для комплексного управления конкретной программой или проектом. Создается совмещение линейно- функциональной и программно – цеоевой структуры упраления.

По вертикале строится управление по отдельным видам деятельности, а по горизонтали управление программами.

Руководитель программы работает со специальным непосредственным, с подчинением линейным руководителям. Он определяет что когда и как выполнять работу.

Достоинства:

1. Усиление взаимосвязей между функциональными подразделениями, путем сокращения горизонтальных связей.

2. Сокращение нагрузки на руководителя высшего уровня.

3. Оперативность маневриности ресурсов

4. Ускорение принятия решений

5. Повышение ответственности за их содержание и результат.

Недостатки:

1. Двойное подчинение исполнителя.

2. Трудности отладки взаимодействия между горизонтальными и вертикальными руководителями.

Применяется: для решения нестандартных проблем при большом количестве горизонтальных связей между линейно – функциональными блоками.

Руководитель организации

Руководитель программы 1

Руководитель программы 2

Линейный руководитель 1

Линейный руководитель 2

Вертикальные связи

Горизонтальные связи

7 Дивизиональная

Предполагает разделение деятельности фирмы « по продуктовым рынкам». Каждый продукт рыночной единицы называется отделением имеющим свой потенциал для осуществления видов хозяйственной деятельности (НИОКР, производство и маркетинг)

Отделение – это центр прибыли, его руководитель отвечает за оптимизацию прибыли, он принимает решение в отношение производства и развития номенклатуры подукции, обеспечивающей наиболее полное использование ресурсов.

За центральным аппаратом управления остается назначение и повышение квалификации управляемого, подтверждение финансовых планов, контроль за результатами деятельности, распределение стратегических ресурсов привлечения внешних источников финансирования.

Достоинства:

1. Повышение конкурентной реакции

2. Децентрализация ответственности общего руководства и приближение его к проблемам рынка

Недостатки:

1. Увеличение числа подразделений

2. Увеличение себестоимости продукции

Применяется: за рубежом на крупных и средних фирмах выпускающих однородную продукцию.

Офис главного руководителя (штаб-квартира)

Управление продуктовым рынком (отделение 1)

Управление продуктовым рынком (отделение 2)

Блок НИОКР

Блок маркетинга

Блок произ-ва

Блок НИОКР

Блок произ-ва

Блок маркетинга

8 Методы организационного проектирования предприятия

Можно выделить три основных метода:

1. Типовой

2. Блочный

3. Метод системного анализа

Типовой. Структура предприятия строится на основе типовых структур для отросли и связанных с ними организационных нормативах. Не требует больших затрат труда. Оправдана лишь для группы однородных предприятий, относятся небольшие по размерам и строящихся по типовым проектам. Широко используется для основной массы предприятий. (50е – 80е годы 20 столетия).

Блочный. Сущность его в том, что организационная структура предприятия, можно предоставить состоящей из ряда обособленных, но взяимносвязанных укрупненных блоков, каждый из которого несет определенную службу в общей системе управления.

Применяется для проектирования крупных предприятий.

Метод системного анализа. Современный, наиболее прогрессивный и в наибольшей степени отвечающий требованиям и условиям рыночной экономики. Применяется для проектирования средних и крупных предприятий.