График выполнения организационных работ инвестиционной части проекта
Для осуществления инвестиционного проекта планировалось привлечь внутренние средства концерна «Ривьера». Для этого руководство концерна должно было передать туристскому отделу 50 тыс. долл. под 12 % годовых. Срок окупаемости проекта планировался в пределах туристского сезона, т. е. кредит концерну был бы возвращен уже в течение первого года работы филиала и далее проект устойчиво приносил бы прибыль.
Итак, кредит планировалось возвращать в конце туристского сезона. Таким образом, задолженность инвестору по кредиту могла быть погашена единовременной выплатой в III квартале туристского года.
Основные инвестиционные затраты по проекту (табл. 5.2) планировалось осуществить на стартовом этапе деятельности филиала - в апреле или мае. Далее, начиная с июня, затраты должны были бы
окупаться из собственной прибыли филиала.
Все расчеты по прибыли и убыткам и эффективности проекта были сделаны исходя из планов
руководства компании по обслуживанию туристов на рассматриваемый период. За первый год функционирования филиала планировалось принять 6 тыс. человек, далее - увеличение туристского потока до 7,5 тыс. за второй год работы филиала и 8 тыс. - за третий. И даже если прогнозы компании по увеличению потока туристов в последующие годы не оправдались бы и численность туристов не возросла, то это не повлияло бы ни на срок окупаемости проекта, ни на срок возврата кредита инвестору.
Политика маркетинга. Рыночные цели «Ривьеры»
С учетом ввода в действие инвестиционного проекта компания рассчитывала, существенно подняв качество обслуживания клиентов, постепенно увеличить годовой поток туристов и довести его за
третий год работы до 8 тыс. человек.
За время осуществления инвестиционного проекта расширился бы круг отелей, предлагаемых
клиентам компании для размещения. Разнообразилась бы продуктовая линия за счет новых экскурсионных маршрутов, разработанных сотрудниками зарубежного филиала.
Проектные инвестиционные затраты
Таблица 5.2
* Офисный персонал: секретарь, операционный менеджер, менеджер по бронированию, бухгалтер.
** Оборудование офиса (в долл.): тел./факс (300), тел. - 4 шт. (300), столы - 4 шт. (1000), стулья - 8 шт. (960), шкафы - 2
шт. (400), тумбы - 2 шт. (300), комплект мягкой мебели (4000), канцелярские принадлежности (200), посуда (50),
кондиционер (2000), компьютер (1500).
Увеличение доходности компании предполагалось достигнуть за счет не только прямой работы с отелями, но и самостоятельного проведения экскурсионного обслуживания клиентов на курорте. За счет привлечения квалифицированных кадров для работы в качестве гидов-экскурсоводов и набора достаточного количества трансферменов улучшилось бы качество (здесь - финансовая отдача) работы с клиентами. Средний процент посещаемости экскурсий планировалось поднять до 25-30 % (против существующих 19 %). Таким образом, компания «Ривьера» стала бы одним из крупнейших (или крупнейшим - в зависимости от состояния конкурентов) российских туроператоров по Анталии, что позволило бы компании занять прочные позиции и на рынке туруслуг Турции.
Ценовая политика компании «Ривьера»
Учитывая то, что компания при реализации инвестиционного проекта получает цены на услуги по размещению, перевозке и другим услугам непосредственно «из первых рук» - себестоимость продукта в
целом должна была снизиться (хотя и незначительно). Так, в доход зарубежного отделения компании должен был уходить 1 долл. с размещения одного человека в день (средняя норма в Турции: 1-2 долл.).
В установлении же цен на конечный продукт «Ривьера» исходила из предшествующего опыта работы компании, но, учитывая выгодные для имиджа компании изменения (с открытием собственного
филиала повышаются надежность, «визуальные» гарантии потребителю и т. п.), цена не опустилась бы.
В целом уровень цен на путевки в «Ривьере» стал бы выше среднего. Это, в частности, позволило бы
компании проводить эффективную рекламную кампанию и распространять ряд бесплатных сувениров для своих клиентов.
Финансовый план. Основные предположения и допущения финансового плана
При разработке финансового плана был принят ряд предположений и допущений.
Прогноз был составлен на первый год работы компании с помесячными (с июня по декабрь)
расчетами.
Все расчеты проводились только по инвестиционному проекту, предложенному к рассмотрению, так
как он не изменяет ход (и доходы) основной деятельности «материнской» компании.
За основной вид деятельности материнской компании была принята деятельность по формированию
и продаже конечным клиентам пакетных туров фирмы, а за основную деятельность филиала, рассмотренного в инвестиционном проекте, - деятельность по организации взаимодействия с отелями, приему и размещению на курорте Анталии клиентов фирмы. Однако при прогнозировании финансовых
показателей учитывались финансовые результаты от других осуществляемых фирмой (филиалом в Турции) видов деятельности (продажа и проведение экскурсий, комиссионные от ресторанов и магазинов и пр.). Поскольку доходы от прочих видов деятельности зависят от масштабов основной деятельности, в прогнозе инвестиционного проекта предусматривался их пропорциональный рост.
Прогноз результатов по основной деятельности базировался на внутренних данных фирмы о числе
заезда туристов, прогнозе о рыночных перспективах фирмы и рынка в целом, основанного на анализе статистических данных и структуры конкурентов, эксклюзивных данных о себестоимости услуг и их конечной цены, средних показателях посещаемости экскурсий, заполнения номерного фонда (по месяцам), усредненной стоимости размещения одного человека в день. Прогноз доходов от основной деятельности определялся на основе расчетов среднегодовой численности туристов и с учетом ценовой политики «Ривьеры» в прогнозной перспективе.
Для реализации проекта инвестор единовременно должен был передать «Ривьере» денежные средства в размере 50 тыс. долл. Инвестиционные затраты и другие финансовые показатели рассчитывались в долларах США, так как основные инвестиционные вложения по проекту должны были осуществляться в Турции.
Текущие финансовые результаты по инвестиционному проекту складываются из доходов, приносимых основной деятельностью филиала (организации приема и размещения туристов) и доходов от экскурсий, проводимых в Анталии, а также комиссионных от организаций-партнеров.
Налоговая среда, для которой проводились расчеты, была принята соответствующей
среднестатистической для туристского агентства в Москве за два предыдущих года.
Финансовые результаты деятельности компании «Ривьера»
По инвестиционному проекту прогнозные значения прибыли и убытков приводятся полностью без
учета финансовых результатов деятельности уже существующих структур компании. При определении финансовых результатов в совокупном объеме выручки учитываются доходы от основной и экскурсионной деятельности компании. Поступления от комиссионных с партнеров учтены в «прочих доходах».
Затраты представлены в разбивке на переменную и постоянную части. В составе затрат выделены
наиболее значимые статьи: в переменных затратах - оплата услуг партнеров, оплата труда сотрудников фирмы, в разделе «прочее» - расходы на содержание и эксплуатацию автотранспорта, компьютерных коммуникаций и т. п.; в постоянных - заработная плата персонала, амортизация, расходы на коммунальные услуги, в «прочих» - арендная плата за помещения и транспорт. Налоги и сборы, которые в соответствии с российским законодательством выплачивает «Ривьера», отражены в себестоимости и прочих затратах.
По прогнозу осуществления инвестиционного проекта по отдельным месяцам первого года отмечались убытки, перекрываемые, однако, чистой прибылью последующих месяцев. Связанно это в первую очередь с сезонностью работы рассматриваемого рынка.
Эффективность инвестиционного проекта
Эффективность инвестиционного проекта определяется по финансовым результатам хозяйственной
инвестиционной деятельности. Хозяйственная деятельность выражена притоком собственных средств от основной деятельности филиала и экскурсионной работы (чистая прибыль и амортизационные отчисления за соответствующий период). Инвестиционная деятельность отражается осуществляемыми в ходе реализации инвестиционного проекта затратами денежных средств на оборудование, транспорт, аренду помещений и пр.
Срок окупаемости проекта (момент времени, когда суммарные инвестиционные затраты
перекрываются накопленной чистой прибылью и амортизационными отчислениями) составил 4,5 мес. Внутренняя норма рентабельности (норматив, при котором дисконтированные инвестиционные затраты за весь срок осуществления проекта в точности равны сумме дисконтированной чистой прибыли и амортизационных отчислений), рассчитанная для 5-летнего периода реализации проекта, составила более 45 %.
Чистая текущая стоимость проекта - показатель суммарной величины дисконтированной чистой
прибыли и амортизационных отчислений за весь срок осуществления проекта за вычетом инвестиционных затрат, рассчитанная для первого года реализации проекта, составила 63498 долл.
Таким образом, данные расчетов свидетельствуют о высокой экономической эффективности
рассматриваемого инвестиционного проекта.
Итак, рассмотренные характеристики инвестиционного проекта не только показали, что осуществление проекта реально, но и обнаружили очень высокую норму прибыльности. В результате только стечение всех наиболее серьезных рисков одновременно способно помешать нормальному завершению проекта.
Даже если прибыль от неосновной (экскурсионной) деятельности оказалась бы меньше предполагаемой, то это серьезно не повлияло бы на срок возврата инвестиций, так как показатели, формирующие прибыль от основной деятельности, взяты усредненными и маловероятно, что они окажутся ниже. Скорее, напротив, - прибыль от основной деятельности реально может превысить рассчитанную.
Кроме того, гарантии успеха кроются и в возможностях «материнской» структуры. У фирмы в
Москве не было необходимости понижать цены путевок до минимального уровня для борьбы с конкурентами и достигнуто это было благодаря структурно-функциональным отличительным особенностям работы компании. Быстрое (полностью за один визит) и без посредников обслуживание туристов - это серьезный козырь в руках компании в конкурентной борьбе. Фактически даже при нежелательных (низких для проекта) результатах разницу возможно покрыть за счет незначительного повышения стоимости путевки.
Важный фактор в формировании твердой уверенности в успешной реализации проекта - это исключительный опыт работы на турецком рынке услуг сотрудников компании и наработанные за долгие годы работы связи в России и Турции.