Влияние на творческое отношение к делу

Было бы наивным ожидать от руководителя стиля 1,1 творческого отношения к работе. Дело в том, что творчество требует участия и взятия на себя определенной ответственности. В своей основе творчество базируется на фундаментальности, основательности, если угодно — любознатель­ности работника, оно требует информированности, готовности защищать свои убеждения, реализации своего круга возможностей в процессе достижения цели. Все эти качества присущи руководителю стиля 1,1 в самой минимальной степени.

Влияние на удовлетворенность от работы

Руководитель стиля 1,1 обычно не испытывает удовлетворения от своей работы и она не служит для него источником отрицательных эмоций. Если он и испытывает подобие этих чувств, то они весьма неглубоки.

Влияние стиля управления на карьеру

Данные исследований свидетельствуют о том, что руководители стиля 1,1 медленнее всего продвигаются по службе в тех организациях, где работают руководители, придерживающиеся других стилей управления. Когда продвижение основано на принципах простого старшинства, то руководители стиля 1,1 подвигаются вверх, хотя и с провалами.

Некоторые руководители, служебная карьера которых характеризуется приверженностью к другому стилю управления, могут в последующем перейти на позиции стиля 1,1. О них потом говорят: "Он сделал блестящую карьеру и много лет верой и правдой служил фирме. Теперь же его просто щадят. Впрочем, до пенсии осталось дотянуть всего несколько лет". Либо о нем могут сказать: "Врагов у него нет, да и никто не страдает от его присутствия. Его еще можно потерпеть некоторое время". Месяцы терпения могут складываться в годы. Или, например: "Надо еще кого-то найти на это место, ведь охотников-то мало, оставим пока его в покое".

Признаки поведения

Основные черты стиля 1,1 не всегда формируются или проявляются в начале служебной деятельности руководителя. Они могут проявиться в зрелом возрасте и обусловливаться особенностями самой профессиональной деятельности.

Возьмем, к примеру, Джона, который прекрасно успевал сначала в средней школе, потом на первых порах в колледже. Затем он на два-три года прерывает учебу, уходя в академический отпуск. Люди говорят: "Он никогда ничего не достигнет". Понимая сущность формулы поведения стиля 1,1 мы можем, однако, представить, что с ним что-то случилось в первые годы учебы в колледже, в результате чего он перестал стремиться к достижению высокой цели. В течение определенного периода времени он пребывал вне круга конкурентов и был лишен возможности испытать на себе результаты поведения, связанного со стилями руководства 9,9; 9,1; 5,5 или 1,9.

Проходит некоторое время и он возвращается в колледж, начинает учебу с прерванного курса, блестяще заканчивает колледж и приступает к профессиональной деятельности, где достигает определенных успехов. Как следует понимать такой перерыв в его академической биографии? Есть несколько вероятных причин. Одна из них связана с тем, что во время отсутствия в учебном заведении Джон, по-видимому, старался избегать таких влияний, которые угрожали его представлениям о собственном "я". Кроме того, более высокая степень зрелости позволила ему (40) приобрести опыт, побудивший его продолжить изучение выбранной профессии без ущерба для представления о своем "я". Теперь он способен быстро понять то, что ранее было недоступно ему как студенту первых курсов. Личные ценности, которыми в прошлом определялось его представление об авторитете и достоинстве человека, могли претерпеть изменения, и прежние личностные черты могут теперь иметь другое значение. Теперь Джон может заниматься той иди иной деятельностью, не подвергая себя ненужному риску. Его поведенческая доминанта теперь сдвинулась либо в сторону первоначального, либо нового образа действий, однако в любом случае он отказывается от стереотипа 1,1.

Еще один случай возникает, когда руководитель выполняет обязанности, не совпадающие с его уровнем компетентности. Уэйн сделал блестящую карьеру, его несколько раз повышали в должности. Когда его назначили руководителем сектора или подразделения, его качества руководителя стали очевидны для всех работников. Впервые в своей профессиональной деятельности он оказался в ситуации, когда стало видно его умение проявлять инициативу. В этой ситуации он оказывается как бы парализованным. Если раньше Уэйн работал в соответствии с точными инструкциями и действовал от имени другого человека, не руководствуясь своей мотивацией и не проявляя инициативы, то теперь страх показаться некомпетентным сковывает его и он оказывается неспособным к продуктивной работе.

Руководитель может получить назначение на должность помощника или консультанта президента фирмы или другого ее важного работника благодаря редкой специальности или специфической профессиональной подготовке. Он блестяще выполняет все данные ему поручения. Это привлекает внимание руководства и его назначают на более высокую должность. При этом новый руководитель намного опережает старых. Все идет хорошо, пока он вникает в дело, т.е. до тех пор, пока он лично не отвечает за результаты работы подразделения. Чем острее руководитель начинает ощущать свою личную ответственность за качество принимаемых им решений и получаемых конечных результатов, тем ниже становится уровень его инициативы. Он начинает откладывать принятие решений до тех пор, "пока не будут изучены все факторы или обстоятельства". Но и по завершении исследования этих факторов невыясненные вопросы, требующие дополнительного исследования, остаются. Решения никогда не подвергаются проверке.

Еще один пример. Раньше Кэрол горела на работе, а теперь управляет коллективом в точном соответствии со стилем 1,1, т.е. ее запасной стиль становится основным. Основной стиль Кэрол был 9,1, но она отказалась от него, чтобы избежать провалов, не верила в то, что ее работу оценивают по достоинству. В данном случае мы имеем дело с человеком, который до определенного возраста был активным и полезным работником, скажем, до сорока лет, а затем перегорел, потерял интерес к работе и перестал верить в возможность реализации своих замыслов.

Реальные причины подобного разочарования весьма разнообразны. В первые годы успешной профессиональной деятельности руководителя его субъективные представления о компетентности, авторитете и эффективном управлении людьми не соответствовали тому, что он наблюдал в реальной действительности. Прошли годы, и теперь руководитель среднего звена уже достигает среднего возраста и его мечта занять кресло руководителя компании уже никогда не осуществится. В подобной ситуации трудно удержаться от вывода, что достигнутый служебный успех явно не соответствует ожиданиям. В соответствии с подходом 1,1 естественно ожидать морального оправдания этого с помощью следующих объяснений: "Работа потеряла интерес... Все надоело... Хочется больше времени уделять семье". Основной стиль работы исчезает и его вытесняет стиль 1,1.

Другое объяснение того, как запасной стиль 1,1 трансформируется в основной стиль руководства, касается руководителя, придерживающегося какой-либо другой ориентации. Если человек лишен возможности вести активные действия, не может уйти на другую работу или сменить место работы, то он скорее всего отступает. Стиль 1,1 — это та гавань, где человеку не надо плыть против ветра.

Руководитель стиля 1,1 сохраняет свое членство в организации и сохраняет видимость непрерывного участия в ее деятельности ради личных выгод, но при этом он избегает активной работы. В данном случае внешняя форма поведения сохраняется. Внутренний вакуум маскируется внешне. Внешне физические и функциональные черты поведения руководителя соответствуют окружающим. Организация превращается для такого руководителя в средство сохранения социально приемлемого статуса за счет выполнения минимального числа требований. Должность, звание и оклад гарантируются этому человеку в рамках организационной структуры притом, что его ответный вклад минимален.

В повседневной речи есть много выражений, используемых для описания признаков поведения руководителя стиля 1,1. Они следующие:

апатичен; занимает позицию постороннего наблюдателя; медлителен, откладывает решение вопросов; снимает с себя ответственность; не придает значения обратной связи с подчиненными; перекладывает на чужие плечи; легко уступает; незаметен; индифферентен; старается держаться в тени; представляет событиям развиваться естественным ходом; чаще (41) всего избегает нововведений, которые должны быть внедрены.; пренебрегает ответственностью за выполнение задания; сохраняет нейтралитет, безучастен; не делает реального вклада; тянет время; безропотный; держится подальше от линии огня; редко высказывает мнения по своей инициативе; ждет, чтобы другие начали действовать; ненастойчив в выполнении заданий; легко отступает.