Глава II.

УПРАВЛЕНИЕ В СТИЛЕ 9.1.

Стиль управления 9,1, который представлен в нижнем правом углу ГРИД, характеризуется сочетанием высокого значения, придаваемого достижению производственных показателей (9 баллов), с низкой заботой о людях (1 балл). Стиль управления 9,1 основан на предположении о существовании неизбежного противоречия между стремлением организации к получению максимальных производственных показателей и нуждами работников. Производственные задачи можно решать только в том случае, если люди находятся под контролем и их деятельность направляется способом, побуждающим их выполнять необходимые задачи. Руководитель, действующий в стиле 9,1, характеризуется как педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь стоящей перед ним цели и кого необходимо привлечь к деятельности ради достижения результата. На достижении результата сосредоточены все его помыслы. Все мысли такого руководителя постоянно сосредоточены в одном направлении.

Усилия руководителя в этом случае направлены на создание таких рабочих условий, когда до минимума сводится потребность подчиненных в самостоятельном мышлении и принятии решений. "Человеческий фактор" отстранен от вмешательства в процессы, определяющие эффективность работы, благодаря жесткой системе контроля за действиями работников. Когда люди работают по заранее определенной схеме, результаты достигаются без потерь времени, затрачиваемого на разрешение конфликтов или совещания с другими людьми. Суть стиля 9,1 можно представить в виде лозунга: "Производство — любой ценой".

МОТИВАЦИИ

Ощущение силы власти руководителя, который придерживается стиля 9,1, исходит из ощущения собственной значимости, когда он сосредоточивает всю власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения от руководимого им персонала. Руководитель стиля 9,1 — это человек с высокой работоспособностью, готовый отдать столько времени и сил, сколько потребуется для решения задач, за которые он несет ответственность. Вместе с тем главный расчет он делает на силу воли, внешним проявлением которой выступает несгибаемая решимость доминировать, управлять и осваивать. С этой целью он склонен делать заявления наподобие: "Выполните это, в противном случае...". Когда производственные показатели высоки, такой руководитель приписывает это себе и не пытается оценить вклад других. Руководитель подобного типа обходится без предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. Обратиться к кому-либо означает для него раскрыть свое затруднительное положение, а это свидетельствовало бы о его слабости или недостаточно высокой компетентности. То же характерно для поведения руководителя, когда определяют вклад каждого в успех организации. Смысл и цель деятельности такого руководителя состоит в том, чтобы обходиться без помощи окружающих. Таким образом, основное предположение стиля 9,1 можно представить в виде высказывания: "Когда у меня достаточно полномочий, я могу навязать свою волю другим, каким бы сильным ни было их сопротивление".

Такого рода "стяжательство" следует понимать шире простого стремления к накоплению денег либо прочих внешних символов власти. Не менее важное значение в данном случае имеет сосредоточение полномочий в одних руках. Руководитель получает власть над подчиненными, реализуя право утверждать платежные документы, подписывать чеки, перепроверять данные аттестации кадров или требовать доклада подчиненных себе лично. Подобное накопление полномочий и прав может оказаться непосильным для руководителя стиля 9,1 и привести его к кризису. Тогда вместо чувства превосходства руководитель испытывает неприятное ощущение краха.

В некоторых случаях подчиненные оказывают сопротивление системе тотального наблюдения за их действиями, созданной руководителем стиля 9,1. В подобной ситуации руководитель начинает испытывать страх совершить ошибку, потерять - управление или свой авторитет. Боязнь ошибки является отрицательной точкой на шкале мотивации. Когда наступает кризис, превосходство и компетентность руководителя стиля 9,1 "дают трещину". Ответственность за неудачу возлагается на коллег или подчиненных, а руководитель в этой ситуации может сказать следующее: "В (14) следующий раз я буду внимательнее следить за ними". Общий вывод такого руководителя выглядит следующим образом: "Я один способен привести организацию к успеху, а все ошибки и неудачи связаны с действиями подчиненных. Им нельзя доверять".

Руководитель часто выражает гнев, когда чувствует, что его главенствующему положению что-либо или кто-либо угрожает. В этом случае руководитель уделяет основное внимание устранению источника гнева вместо того, чтобы исследовать причины, приведшие к потере внутреннего равновесия. В этой ситуации руководитель направляет все усилия, чтобы определить ошибки подчиненных и принять все меры к тому, чтобы они не повторяли их в дальнейшем. Через определенное время у руководителя может сложиться агрессивное отношение к подчиненным, когда он будет буквально "на взводе", готовым вмешаться в неправильные действия работников, даже когда это вряд ли уместно. Избыток агрессивности и гнева могут побуждать руководителя к поиску или созданию таких ситуаций, когда он может дать своим чувствам разрядку, хотя подчиненные могут его и не провоцировать на это. Для описания поведения руководителей, склонных к подобным настроениям, подходят фразы типа "лезет в драку", "заводится с пол-оборота", "ищет скандала" и т.п. Суммировать реакции руководителя стиля 9,1 можно высказыванием "Я понял, что за хорошие результаты надо драться". Как следствие, руководство становится настолько авторитарным, а вовлеченность руководителя во все производственные процессы настолько абсолютной, что, хочет он того или нет, его подчиненные начинают считать его деспотом.

Когда стиль руководства 9,1 распространяется на всю организацию, то в ней складывается культура взаимоотношений типа "заключенный — надзиратель". Надзиратели также являются заключенными в том смысле, что ими управляют сверху и при этом они сами управляют теми, за кого они ответственны. Психология людей, работающих в такой моральной атмосфере, характеризуется отсутствием искренности и доброжелательности, в ней преобладают подозрительность и недоверие. В этом случае подчиненные, получив распоряжение, как правило, "берут под козырек", но ничего не предпринимают для его выполнения. Они считают, что главное — это "не попасться", и поэтому скрывают свои мысли, чувства и поступки. Когда подчиненные замкнуты, руководитель стиля 9,1 считает еще более важным сохранять бдительность и еще жестче контролировать действия подчиненных с тем, чтобы предотвратить их ошибки.

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

Когда подчиненные сохраняют свою, отличную от мнения руководителя точку зрения и не выполняют данных им распоряжений, руководитель стиля 9,1 решает дилемму: смириться со сложившейся ситуацией или внести в нее свои коррективы? Поскольку конфликт угрожает его власти, тактика действий руководителя должна заключаться в том, чтобы уметь предвидеть и разрешать конфликт, а если контроль потерян — быть в состоянии восстановить его и добиться послушания.

Предотвращение конфликтов

Существует много способов, с помощью которых руководитель стиля 9,1 может предвидеть и устранять конфликтные ситуации. Как только руководитель формулирует задачу и составляет план ее решения, его следующим шагом будет реализация данного плана. Руководитель стиля 9,1 однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать. Он может, например, сделать следующее заявление, вкладывая серьезный смысл буквально в каждое слово: "Я сообщу Вам все, что от Вас требуется, затем я снова повторю это, а вслед за этим я снова повторю уже сказанное. Когда я поставлю точку, надеюсь, что каждый поймет, что от него требуется".

Нередко руководитель дает указания по каждой операции или стадии работы, полагая, что тем самым он снижает вероятность непонимания или ошибки. Это также способствует мнению о том, что руководитель является единственным человеком, который полностью представляет себе картину производственного процесса. Сужая рамки инструкций и сосредоточивая все внимание на назначении исполнителей и определении сроков, способов и места выполнения определенных заданий, руководитель надеется, что исполнители не станут задавать ему вопрос о том, почему то или иное задание следует выполнять именно так, а не иначе. Подчиненный всегда должен давать положительный ответ на вопрос руководителя о том, ясна ли ему суть задания. Подчиненные начинают привыкать к тому, что в их интересах лучше скрывать непонимание задачи, чем открыто заявлять об этом.

Разрешение возникшего конфликта

Хотя подобная система одностороннего -контроля и поэтапных инструкций рассчитана на предотвращение конфликтных ситуаций, рассматриваемый подход никогда не позволяет полностью устранить их. Так как руководитель стиля 9,1 ставит знак равенства между неповиновением и (15) различием точек зрения, он будет, естественно, разрешать конфликт, стремясь, в первую очередь, навязать свою точку зрения коллективу и отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Полагая, что его должность автоматически обеспечивает ему власть, он начнет произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней. В некоторых случаях подчиненные могут лишаться возможности говорить о вещах, с которыми они не согласны. Их отношение к этому не рассматривается. "То, что Вы об этом думаете, это Ваше дело, меня касается лишь то, что Вы делаете" — так может сказать руководитель. Подавление рассматривается как мощное средство обеспечения дисциплины исполнителей и оно широко используется для сохранения контроля.

Способы подавления могут порождать побочные явления, которые не сразу становятся заметны. Например, они могут свидетельствовать об отсутствии полного доверия к работникам и неверии в их способность к ответственным действиям, в результате чего люди лишаются возможности внести максимально полезный вклад в общее дело.

Некоторые руководители полагают, что подавление противоположных точек зрения одновременно приводит и к подавлению внутреннего сопротивления подчиненных. Так бывает далеко не всегда, ибо убеждения человека редко меняются "из-под палки". Следовательно, можно сделать вывод, что подавление инакомыслия скорее всего приведет к тому, что подчиненные станут скрывать ту информацию, которая была бы ценна для обеспечения обратной связи.

Подавление часто порождает ответную агрессивную реакцию подчиненных, причем она не всегда направлена против организации, а скорее носит характер протеста, который, несмотря на конструктивное содержание, отвергается руководителем, потому что не соответствует его пониманию путей выполнения тех или иных работ.

Иногда противодействие подчиненных действительно носит характер творчества, направленного против организации. Естественно, подчиненные действуют тайком. Например, они могут отгрузить потребителю продукцию низкого качества в тех случаях, когда трудно установить виновного, вызвать поломку оборудования некомпетентным вмешательством в его работу или какой-либо "оплошностью" рабочего, слабо затянувшего винт. Снижение темпов работы или намеренную затяжку времени исполнения операций можно считать характерной реакцией подчиненных, преследующих цель сорвать реализацию мероприятий, намеченных руководителем стиля 9,1.

Если у руководителя возникают разногласия с теми, кто равен ему по положению, то он разрешает конфликт путем доказательства их ошибок. Поскольку в данном случае нельзя использовать свое должностное положение, принятый руководителем стиля 9,1 подход будет заключаться в том, чтобы заставить оппонентов отступить. Главное в этой ситуации — оказаться победителем, симпатии окружающих — дело второстепенное. То, что коллеги могут почувствовать себя униженными, равно как и любой другой моральный ущерб, во внимание не принимаются.

Руководитель стиля 9,1 обычно рассматривает проблемную ситуацию как такую, в которой надо обязательно одержать победу над оппонентами. Руководитель переносит конфликт на личность, говоря "Вы полагаете, что я ошибаюсь", а не "Вы полагаете, что моя позиция ошибочна". Такой руководитель оказывается неспособным провести разграничительную линию между содержанием проблемы и отрицательным отношением к оппонентам.

Поведение руководителя при сохранении конфликта

Так как репрессивные меры, к которым прибегает руководитель, а также борьба "не на жизнь, а на смерть", которую он ведет, отстаивая правоту своей позиции, вызывают у подчиненных недовольство и стремление оказать сопротивление, они (подчиненные) либо "уходят в подполье", чтобы продолжить борьбу за улучшение своего положения, либо прибегают к другим защитным мерам, таким, например, как пассивное выполнение своих обязанностей. В этом случае руководитель стиля 9,1 может попытаться снять остроту конфликта с помощью ряда косвенных воздействий на подчиненных.

Ослабление у подчиненного

чувства уверенности в своих силах

Принижая заслуги человека или делая замечания в отношении высказанных им рекомендаций и предложений, хотя и не доказывая их ошибочности, руководитель стиля 9,1 может оказать такое психологическое давление на подчиненного, что тот может капитулировать. Например, безапелляционные и прямые заявления типа "Вы понимаете, что Вы говорите?", "Мы пробовали пойти по этому пути раньше, но ничего не получилось", "На Вашем месте я бы этого не предложил" и т.п. способны поставить на место любого подчиненного.

Для подавления оппонента руководитель стиля 9,1 может прибегнуть к саркастическим высказываниям или грубому юмору. Юмор — это всегда мощное оружие, и в устах такого руководителя шутка может не предвещать ничего хорошего. Через некоторое время руководитель (16) может сгладить эффект своего зловещего юмора, сказав "Я всего лишь хотел привлечь Ваше внимание к этому вопросу".

Использование угроз и наказаний

Если неповиновение продолжается, руководитель может напомнить подчиненному о возможных для него последствиях. Если и это не срабатывает, то руководитель может прибегнуть к наложению взысканий или применению прочих наказании, которые могут быть весьма разнообразными. Например, наказание может быть косвенным, когда подчиненный не получает приглашения на важное совещание или когда его не включают в список лиц для ознакомления с важным документом. Перевод на другую должность — еще один способ избавиться от строптивого работника. Месть и другие формы отрицательной реакции руководителя могут носить очевидный и менее явный характер при назначении работника на должность, которая ему не нравится, или переводе в неудобную для него смену.

Способы обеспечения дисциплины представляют собой скрытые формы наказания, которые могут использоваться с таким же успехом, как и собственно дисциплинарные меры. Руководитель может, например, конструировать различные дилеммы или неоднозначно трактуемые задания, выполнение которых либо приводит подчиненного в тупиковую ситуацию, либо ставит его перед лицом еще более серьезных последствий. Так происходит, например, когда должность объявляется ненужной. Если нельзя прибегнуть к увольнению подчиненного, то ему предлагается равноценная работа в другом месте, которая в силу определенных обстоятельств (семейных и прочих) не устраивает работника. В этой ситуации единственным выходом для работника будет увольнение. Подобные методы кадровых воздействий обычно используются с целью положить конец разногласиям и устранить всех инакомыслящих. Стратегия, лежащая в основе подобной кадровой политики, варьирует в пределах от скрытого утонченного принуждения до откровенной манипуляции людьми. Руководитель стиля 9,1 прибегает к такого рода дисциплинарной политике в силу характерных для него предположений независимо от того, обоснованы они или нет.

ЭЛЕМЕНТЫ ПОВЕДЕНИЯ

Теперь мы можем рассмотреть вопрос о том, как мотивации и подходы к разрешению конфликтов формируют стиль управления 9,1 в повседневной работе.

ИНИЦИАТИВА

Инициатива руководителя задает тон всей последующей деятельности подчиненных, следовательно, для руководителя стиля 9,1 важное значение имеет односторонняя реализация инициативы. Инициатива означает, что подчиненные получают некоторое задание, им сообщается инструкция о выполнении какой-либо работы, прекращении или изменении ее характера. Ключевым словом в определении инициативы в контексте стиля 9,1 является прилагательное "заводной" и иллюстрацией такого стиля может быть высказывание "Я завожу себя и других". Руководитель придает приоритетное значение достижению производственных показателей и готов разделить бремя этой ответственности в равной степени с подчиненными. Он может даже повышать требовательность к подчиненным в том случае, если с ним конкурируют, ибо в этом случае стремление победить во что бы то ни стало увеличивает его готовность взять на себя больше инициативы, лишив ее других.

Суть поведения руководителя стиля 9,1, направленного на сохранение собственной инициативы путем отказа от помощи или совета окружающих, можно показать на примере следующей ситуации. Мэри (руководитель стиля 9,1) говорит Джо, ее подчиненному: "Надо, чтобы ты сделал это и сделал именно так, как я скажу". Джо отвечает: "А можно, я сделаю это по-своему? Так будет быстрее и результат будет тот же?". Мэри отвечает: "Мне не нужны твои советы, мне нужно, чтобы ты действовал". Понятно, что Джо исключен из игры и он знает об этом.

Этот способ реализации инициативы основан на трех сомнительных предположениях о том, что, во-первых, регламентация действий подчиненных говорит о силе руководителя; во-вторых, консультации с подчиненными — признак слабости и, в-третьих, люди хотят, чтобы ими управляли. Безраздельное проявление инициативы может нравиться не всем работникам, но это не означает, что инициатива отвергается во всех случаях. Люди нередко сочувствуют тому, кто пытается продвинуть дело в нужном направлении, и уважают стремление такого человека к полезной деятельности. В данном случае недовольство работников не связано с реализацией инициативы вообще, оно направлено против того, как в соответствии со стилем 9,1 проявляется инициатива.

Еще одно объяснение того, почему подчиненные легко соглашаются с проявлением инициативы руководителя стиля 9,1, связано с тем, что некоторые работники предпочитают, чтобы ими управляли. Они хотят получать четкие рекомендации. Эти люди в течение длительного времени работали, полагая, что их долг — следовать указаниям сверху, и не представляют, как можно (17) поступать самостоятельно или принимать собственные решения на рабочем месте. Они воспринимают указания, как им работать, как нечто само собой разумеющееся. Требовать от них чего-либо другого, кроме как послушания, значит поступать вопреки их убеждениям. В определенном смысле их можно назвать старыми служаками, готовыми выполнить любую команду и ничего более.

УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ИНФОРМАЦИЕЙ

Выражение "знание — сила" убедительно характеризует умение руководителя работать с информацией как важнейшее средство сохранения лидирующего положения, компетентности и контроля за деятельностью подчиненных.

Знания о функционировании организации можно получать, задавая вопросы. Руководитель стиля 9,1 будет, скорее всего, постоянно вмешиваться в работу подчиненных, требован» от них информации, не обращая внимания на ее ценность. Вместе с тем, он обычно задает прямые вопросы, направленные на получение фактических данных. Он охотно собирает данные о количественных параметрах, объемных показателях, о соответствии процессов графикам и техническим характеристикам и практически невосприимчив к мнениям, эмоциям, идеям или рекомендациям. "Мне нужны факты" — вот его кредо. Поступая таким образом, руководитель стиля 9,1 оставляет за собой право оценивать и интерпретировать информацию. Тем самым он лишает других возможности высказывать суждения, которые бы заставили руководителя признать правоту подчиненного, что может привести к ослаблению авторитета.

Задавая вопросы подчиненным, руководитель стиля 9,1 не понимает истинной причины их отстраненности, не придает серьезного значения чувствам и настроениям окружающих Подобный подход позволяет получать важную информацию, но одновременно лишает подчиненных чувства собственной защищенности. Руководитель часто стремится получать такие данные, которые относятся к кризисным ситуациям, ошибкам или неудачам подчиненных, с тем, чтобы выявить недостатки или возложить ответственность на конкретного исполнителя.

Иногда подобный подход не позволяет получить истинную информацию. В таком случае руководитель может ставить ловушку в виде наводящего вопроса. Отвечая на поставленный вопрос, исполнитель отрицает наличие некоторой нежелательной ситуации. Это можно проиллюстрировать следующим примером, в котором Чарльз беседует со Сью. Чарльзу известно о жалобе клиента и обстоятельствах, вызвавших ее, но тем не менее он задает Сью вопрос: "Были ли на прошлой неделе жалобы клиентов?"

Сью отвечает: "Насколько мне известно, никаких жалоб не поступало".

Теперь разговор приобретает "обвинительный уклон". Чарльз говорит: "Одну минутку, а как насчет повреждения груза, отправленного в Торонто? Тебе ведь известно, что вчера они звонили об этом. Как ты это допустила?"

Вопросы этого типа не имеют целью стимулировать конструктивный подход к разрешению кризисных ситуаций. Руководитель стремится "загнать в угол" работника, совершившего ошибку. Если последний ответит "да", то его ожидают серьезные неприятности, а если "нет", то можно попасть. в ловушку. Положительный ответ означает выговор или другое взыскание, а отрицательный не только влечет за собой наказание, но и показывает руководителю, что этот работник больше не заслуживает доверия. В итоге руководитель стиля 9,S получит моральное основание для ужесточения контроля за работниками для обеспечения послушного подчинения.

Руководитель стиля 9,1 всегда воспринимает информацию настороженно, в готовности найти симптомы неблагополучия. Это и понятно, если учесть, что такой руководитель боится потерпеть неудачу, что побуждает его находиться в состоянии постоянной готовности предвосхитить или устранить ее с минимальными потерями. Хотя настороженное восприятие информации позволяет руководителю своевременно реагировать на кризисные ситуации, иногда он лишает себя важной информации в силу внутренней установки на то, что надо всегда иметь готовый ответ, из-за чего он просто не слышит мнения других. Такого рода узкая направленность мышления препятствует восприятию другой информации, которая позволила бы руководителю принять другое, может быть, более эффективное решение.

ЗАЩИТА СВОЕГО МНЕНИЯ

Руководитель стиля 9,1, не колеблясь, заявляет всем окружающим, независимо от их положения о своем отношении к тому или иному вопросу. Явными характеристиками такого типа руководителя можно считать прямолинейность убеждений и их открытую демонстрацию. В силу этого данный руководитель кажется откровенным и искренним человеком.

Вместе с тем руководителю данного стиля часто все видится в черно-белом цвете. Он явно предпочитает безапелляционные высказывания, в которых присутствуют слова "все", "никогда", "невозможно", "каждый" и т.д. Его позиция не оставляет места для аргументации. Осторожность в суждениях он считает признаком слабости, поэтому всегда высказывается определенно. (18)

Руководитель этого стиля никогда не высказывает своих суждений таким образом, чтобы можно было подвергнуть их сомнению или начать дискуссию, напротив, он всегда противится высказыванию другими альтернативных мнений или контраргументов. По этой причине он всегда тщательно подбирает факты, которые бы говорили в пользу его точки зрения, игнорируя те факты, на основе которых можно было бы по-другому определить проблему.

Руководитель подобного стиля никогда не слушает доводов, потому что он не стремится понять их. Пока оппонент говорит, он мысленно обдумывает следующий пункт. Он нередко перебивает других и начинает высказывать свою точку зрения. Можно услышать, как такой руководитель заявляет своему коллеге, который пытался восстановить равноправный обмен мнениями, что-нибудь типа "помолчите, когда я начинаю говорить". Все это приводит к тому, что такого руководителя начинают считать "непробиваемым". Подчиненные перестают высказывать свое мнение, говоря:

"Зачем это надо? Биться головой об стенку?" Это означает, что полезные выводы, к которым можно было бы прийти, примиряя различные точки зрения, никогда не будут сформулированы и что руководитель, ориентированный на стиль 9,1, упускает плодотворные идеи, не подозревая об этом. Вместе с тем, если какой-либо подчиненный выйдет на руководителя с конструктивным предложением, то оно почти наверняка будет отвергнуто.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Руководитель стиля 9,1 заявляет: "Я придаю важное значение самостоятельному принятию решений и другие на меня редко влияют". Подобный подход к принятию решений обусловлен убеждением руководителя в том, что он один располагает знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для принятия решения. Поэтому он исключает участие других в принятии решений и предписывает подчиненным лишь исполнять их. В объяснение он часто говорит: "На консультации нет времени". Нередко такой руководитель сам сужает временные рамки принятия решений, чтобы исключить участие в нем окружающих, хотя при желании и лучшем планировании у руководителя может быть достаточно времени, чтобы другие приняли участие в выработке решений.

В большинстве случаев руководителя подобного стиля не считают уверенным в собственных силах и способным опереться только на себя, скорее он создает впечатление прямолинейного и "тяжелого на руку" человека. Приняв решение, он никогда не пересматривает его. Если руководитель настаивает на реализации ошибочного решения, он рискует заработать репутацию "упрямца", "осла" или "слепого". Упорство в защите ошибочного решения приводит к блокированию каналов входной информации и отчуждению сотрудников, которые перестают давать противоречащие этому решению факты и данные.

В том, что касается делегирования полномочий, руководитель стиля 9,1 проводит четкую границу между планированием и исполнением. Планированием он занимается сам, а исполнение делегирует подчиненным, поэтому цели производственной деятельности достигаются за счет указания подчиненным, что надо делать, но при этом они не привлекаются к планированию того, как это сделать наилучшим образом. С таким подходом можно столкнуться на всех уровнях управления. Президент компании разрабатывает план и предлагает его к исполнению как нечто законченное. Начальники подразделений или служб разрабатывают суточные планы работы и доводят их до сведения исполнителей. Такой руководитель чувствует, что должен действовать самостоятельно независимо от того, делают или не делают свой вклад подчиненные. Разделение между планированием и исполнением приобретает жизненно важное значение.

В представлении руководителя стиля 9,1 коллективная работа сводится лишь к выполнению рабочих заданий в полном объеме. Каждый исполнитель должен отчитываться за проделанную работу. Когда она выполнена успешно, то это следствие взаимодействия типа "молот — наковальня". Вместе с тем в таких условиях может проявляться одно противоречие. Например, Элен, руководитель подразделения, считает, что у нее сложился великолепный коллектив исполнителей, где каждый занимает определенное место. По мнению же подчиненного Ричарда, о слаженной работе говорить не приходится. Он говорит: "Коллектив? Какой коллектив? Никакого коллектива нет! Мне, например, спускают точные инструкции для работы и все так построено, что вся координация идет через руководителя и прямого взаимодействия между подчиненными нет. Любую нужную мне информацию я должен получать от руководителя. По существу, никакой слаженности между работниками нет, хотя наш руководитель полагает, что взаимодействие налажено превосходно, раз у нее в руках все "нити". Но ведь она-то перегружена, света белого не видит, работая по 18 часов".

КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Непременный атрибут стиля 9,1 — проверка выполнения рабочих заданий. Это объясняется тем, что руководитель данного типа стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Всю требуемую информацию руководитель получает путем непосредственного наблюдения, проверки исполнения и опроса окружающих. Такой режим подчиненности руководителю (19) представляет собой одностороннюю систему наблюдения за текущей работой по заранее разработанному плану.

Как только руководитель получает информацию, критический анализ становится для него критиканством и средством исправления ошибок в действиях подчиненных. Например, Дан (руководитель) говорит Биллу: "Послушай, ты совершил ошибку, и я хочу, чтобы ты знал, почему это произошло. Ты получил мое распоряжение, но решил действовать по-своему. Меня это не устраивает. Надеюсь, что в следующий раз ты будешь действовать так, как я сказал, без какой-либо самодеятельности. Чтобы я убедился, что ты усвоил урок, будешь мне докладывать о полном завершении каждого этапа, прежде чем приступить к следующему".

В этом случае речь идет об односторонних оценочных суждениях руководителя. Подчиненный не должен думать при выполнении работы о том, чтобы научиться чему-либо. Цель такого подхода руководителя заключается в том, чтобы заставить подчиненного почувствовать свою вину и некомпетентность; руководитель не помогает работнику, совершившему ошибку, почувствовать вкус к самостоятельной оценке своих действий и выработать в себе готовность отвечать за решение подобных проблем в будущем.

УПРАВЛЕНИЕ

Руководитель стиля 9,1 рассматривает свои функциональные обязанности характерным для стиля 9,1 образом.

Планирование: "Я планирую работу, формулируя требования к производственному процессу, а также разрабатывая детальный план реализации этих требований".

Организация работы: "Я определяю рабочие задания и сообщаю подчиненным, что, как, когда и с кем они должны делать".

Управление: "Я держусь в курсе всех событий, чтобы быть уверенным, что все выполняется так, как я распорядился".

Контроль: "Слежу за тем, чтобы выполнялись графики работы, и заставляю работников "шевелиться", если позволяет темп процесса. Я критикую, нахожу виновных в неправильно выполняемых действиях, настаиваю на том, как надо правильно выполнять работу.

Подбор кадров: "Я выбираю послушных людей и вытесняю несогласных. Совершенствование руководства — это, конечно, хорошо, но все-таки главное — правильно подбирать кадры".

Управление деятельностью по выработке целей: "Я четко и без объяснений сообщаю подчиненным, что они должны делать в соответствии с моими требованиями, а они знают, что от них требуется".

Оценка выполнения работы: "Я считаю своей обязанностью оценивать выполнение работы и указывать подчиненным на те вопросы, с которыми они справляются недостаточно хорошо, уделяя серьезное внимание выявлению недостатков и определению путей их исправления. В дальнейшем исполнитель должен все это учесть в работе".

Если руководитель поступает в соответствии с этими принципами, то к нему будут относиться с активным недовольством, а в лучшем случае — с весьма сдержанным уважением. Руководитель этого типа ждет более высокой оценки своей работы, оправдывая это тем, что успех в работе организации немыслим без строгого контроля, даже за счет ущемления прав работников.

ПОСЛЕДСТВИЯ

Можно указать на ряд последствий деятельности руководителя стиля 9,1 в зависимости от профиля организации и служебной карьеры руководителя. Они рассматриваются в последующих разделах.

Влияние на производительность

В краткосрочном плане ориентированность на стиль 9,1 может дать благоприятные результаты с точки зрения повышения продуктивности работы членов организации, особенно по сравнению с другими стилями управления, для которых характерен низкий уровень заботы о производстве. Строгий контроль за действиями работников будет побуждать их достигать определенных результатов просто в силу отсутствия выбора. Нередко производственные показатели находятся на высоком уровне, но не благодаря стилю 9,1, а вопреки ему.

Такая ситуация может сложиться там, где производственные задачи ясны каждому работнику. (20)

В долгосрочном плане руководитель стиля 9,1 закладывает основы собственных трудностей в будущем. По мере роста недовольства и сопротивления подчиненных, вероятно, будет ухудшаться климат и сплоченность коллектива. Подчиненные могут изображать активную деятельность, но их поведение будет отражать отсутствие уважения к такому стилю руководства, что будет подтверждаться снижением качества работы или пассивным отношением к работе. В подобной ситуации руководитель стиля 9,1 решает проблему, усиливая давление на подчиненных и иногда даже увеличивая штат контролеров или руководителей более низкого звена. Может чрезмерно возрасти количество прогулов или же подчиненные начнут подыскивать себе другое место работы.

влияние на творческое отношение к делу

Ряд исследований содержит выводы о том, что стиль 9,1 способствует развитию творчества. К сожалению, в этом случае творчество по своей сути направлено против организации. Здесь подразумеваются разные проявления изобретательного мышления, направленные на подрыв организации или попытку избежать ловушек системы, а не на реальное и конструктивное участие в реализации целей деятельности организации. Примером антиорганизационной изобретательности является саботаж в промышленности, включая порчу оборудования, "потерю" докладов и служебной документации, игнорирование жалоб заказчиков, чрезмерное количество брака, воровство и т.п.

Влияние на удовлетворенность от работы

Хотя руководитель осуществляет свои функции приказным способом, проблем или трений возникает мало, если принимаемые руководителем решения правильны.

Некоторые работники подчиняются распоряжениям начальства, потому что исполнять команды легче, чем сопротивляться им. Они во всем подтверждают правильность действий руководителя, даже если эти действия неправильны. Другие подчиненные знают, что никакого активного участия от них не требуется, и поэтому не расстраиваются от того, что от них не требуют ничего, кроме подчинения. Когда от работников требуют лишь тупого послушания, они будут терять интерес к самой работе. В конце концов, их внимание сосредоточивается на их собственных мыслях, либо они начинают обсуждать проблемы спорта, политики или погоды. Такое переключение позволяет им избежать скуки, которая неизбежно сопровождает отсутствие реальной вовлеченности в работу организации.

Когда подчиненный не одобряет принятых без его участия решений и чувствует раздражение от того, что с ним не посоветовались, он может отступить на позицию в стиле 1,1. Он считает свои идеи подходящими для конкретного случая и оправдывает свое отчуждение, говоря что-нибудь вроде: "Пусть они больше не рассчитывают на мои идеи. Когда-нибудь поймут, что потеряли, не прислушавшись ко мне".

Другой способ отхода от недовольства руководителя стиля 9,1, к которому прибегает отстранившийся от принятия решения работник, заключается в маскировке действий, противоречащих существующим нормам и правилам. Например, подчиненный может избрать такой способ немедленной защиты, как фильтрование или сокрытие данных об ухудшении продукции вплоть до того момента, когда эти данные потеряют свою остроту, достигнув руководства.

Недовольный подчиненный может всячески подчеркивать свою лояльность руководству, но при этом он будет стараться еще больше отомстить ему, сознательно прибегая к остановкам оборудования, совершая сознательные ошибки, неправильно расценивая распоряжения, то есть предпринимая такие шаги, вследствие которых может исказиться ход выполнения работы, указанной начальником.

Другая распространенная реакция связана со справедливым возмущением и готовностью восстать против системы дегуманизации личности и низведения ее до положения винтика. Конечно, об откровенной враждебности подчиненного не может быть и речи, но антагонизм принимает форму раздражения и даже активного возмущения. Подобные чувства проявляются в том, что работник постоянно занят поисками предлога для жалобы, он огрызается и иронизирует по каждому удобному поводу. Чем сильнее его раздражение и разочарование, тем вероятнее то, что он будет искать любые средства, как легальные, так и нелегальные, чтобы постоять за себя. Высшая форма неприятия существующих в организации порядков заключается в смене места работы, что может служить объяснением высокой текучести кадров в организациях, управляемых в стиле 9,1.

Влияние стиля управления на карьеру

Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что продвижение руководителей стиля 9,1 характеризуется средней степенью успеха. Вопреки ожиданиям, немногие достигают высших эшелонов власти. С другой стороны, такие руководители чаще находят себе применение на более высоких уровнях иерархии организаций, чем руководители, работающие в стилях 5,5; 1,9 или 1,1, которые стремятся к получению результатов менее активно. (21)

Профсоюзы

Подчиненные, которые чувствуют себя обделенными вниманием администрации или обиженные в результате волюнтаристских действий руководителя и которые не способны изменить несправедливое, по их мнению, положение, могут прибегать к другим, более воинственным средствам исправления положения. В условиях эффективного управления они могут сообща добиться того, что не под силу одному. Осознавая, что каждый работник в отдельности не может что-либо изменить, рабочие, служащие и специалисты могут объединяться, чтобы заставить работодателей осознать их общую силу. Есть много причин объединения людей в профсоюзы, но оно иногда направлено против организации и представляет собой способ сопротивления порядкам, существующим в ней, в частности, принятым традициям отношения к работникам. Из-за того, что возможно сохранение стиля 9,1 в будущем, естественно ожидать все более активной профсоюзной деятельности служащих, инженерно-технических работников, преподавателей учебных заведений, работников административных учреждений и т.п.

Управление в кризисных ситуациях — особый случай. Здравый смысл подсказывает, что способ управления в стиле 9,1 пригоден лишь в работе в кризисных ситуациях. Вместе с тем результаты новейших прикладных исследований ставят под сомнение и данную точку зрения.

Важно оценить понятие кризиса как основы дальнейших рассуждений. Под кризисом подразумевается проблема, для решения которой нет готовых средств и время решения которой весьма ограничено. Предположение, лежащее в основе стиля 9,1, исключает возможность появления кризиса, поэтому не предусматривает планирования на этот случай.

Решение подобных дилемм предполагает выбор из наиболее подходящих альтернатив, разработанных участниками кризисной ситуации. Коллективная работа позволяет сфокусировать на этом внимание. Однако здравый смысл подсказывает руководителю стиля 9,1, что он должен взять ситуацию под контроль и решать возникшую проблему. Это будет означать принятие менее подходящего решения, чем то, которое могло быть достигнуто будь руководитель более открытым и отзывчивым к идеям подчиненных и их вкладу в окончательное решение. В данном случае не имело бы значения, кто принял решение.

Выявленные закономерности применимы ко всем уровням управления. На более высоких уровнях иногда, с учетом многих обстоятельств, становится еще более важным избежать реакции на кризисную ситуацию, характерной для стиля 9,1. Отчасти это можно объяснить тем, что решения высших руководителей оказывают более широкое влияние на организацию в целом. Кроме того, решения, принимаемые сверху, как правило, носят более сложный характер, а для принятия оптимальных решений ответственным исполнителям может понадобиться больше времени для сбора информации, чтобы принять наилучшее решение. В этом случае руководитель может и не подозревать о том, что тенденция брать все на себя, характерная для стиля 9,1, в кризисной ситуации лишает его возможности получать требуемую информацию от тех, кто ею располагает.

ПРИЗНАКИ ПОВЕДЕНИЯ

Существует множество слов и выражений для описания поведения руководителя стиля 9,1. Конечно, ни одно из них не исчерпывает сути поведения, но вместе они дают представление о таком поведении:

держит под контролем; отсекает людей от участия в делах; принимает решение и спускает его подчиненным; решения его не подлежат обсуждению; требовательный; рассчитывает на послушание; выискивает недостатки; ставит вопрос так. что в дискуссии или конфликте он должен быть победителем; заставляет работать; имеет ответы на все случаи жизни; проявляет нетерпение; склонен ставить вопросы подчиненным в резкой форме; держит других на расстоянии; стремится подавлять других; обладает пробивной силой; без долгих раздумий находит виновных в совершении ошибок; воспринимает происходящее в черно-белом цвете; упрям; любит роль надсмотрщика; говорит подчиненным, что делать, но не говорит, почему так.

РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ

Для руководителя главным стимулом к изменению поведения должно быть выявление отрицательных последствий его стиля руководства в соответствии с ГРИД. (22)

МОТИВАЦИЯ

Если подчиненные предпочитают "брать Вам под козырек" или "обходить Вас стороной", Вам следует повышать степень их вовлеченности в процессы принятия решений и добиваться того, чтобы они были более откровенны с Вами. Необходимо использовать людей как ресурсы, которые могут внести свой вклад, если руководитель мобилизует полностью их энергию.

Руководитель должен преодолеть в себе страх совершить ошибку, которая часто порождается его желанием держать в руках всю служебную информацию, ибо это сковывает действия работников, которые не могут приступать к работе, не получив указаний.

ИНИЦИАТИВА

Убедитесь в том, что Вы способны добиться активного участия работников в делах организации, поощряя инициативные действия подчиненных в тех сферах, которые Вы раньше считали своей прерогативой.

Обдумывайте все до начала работы, возможно, кто-то попытается предпринять нужное действие, и Вы сможете решить какую-то задачу. Попытайтесь определить причину, почему работники сохраняют пассивность, когда требуются их действия. Попытайтесь помочь им.

Тщательно проверяйте те действия, которые Вы совершаете сами. Убедитесь, что Вы могли бы добиться более высоких результатов, проконсультировавшись с другими. Возможно, что Вы не консультируетесь с подчиненными и поэтому не ощущаете готовности поддержать Вас.

УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ИНФОРМАЦИЕЙ

Проконсультируйтесь с подчиненными, которые могут располагать информацией, нужной Вам для управления работы.

Не поддавайтесь соблазну игнорировать данные, источником которых может быть тот, кто Вам не нравится. Помните, что интеллектуальный уровень не связан со стилем управления в соответствии с ГРИД, а это значит, что никакой приверженец того или иного стиля руководства не обладает полной истиной и никого нельзя считать интеллектуально неполноценным только из-за его стиля управления.

Воспринимайте идеи, отличающиеся от Ваших, ибо в противном случае Вы можете лишить себя информации, имеющей решающее значение для принятия оптимальных решений. Попытайтесь оценить истинное значение получаемой Вами информации.

3АЩИТА СВОЕГО МНЕНИЯ

Прежде чем сформулировать свою позицию, постарайтесь побудить подчиненных обосновать их точки зрения.

Высказав свое отношение, приглашайте других высказывать свое мнение и не навязывайте свою точку зрения в качестве окончательного решения.

Попытайтесь прислушаться к подчиненным, когда они защищают свое мнение. Выясните, что они отстаивают и не репетируйте мысленно при этом свои контраргументы.

Защищая свою точку зрения. Вы можете добиться понимания и поддержки подчиненных, если укажете на ее недостатки.

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА

Если почти каждое расхождение во взглядах приводит к "стычке", пересмотрите свое отношение и убедитесь, не спорите ли Вы напрасно только из-за желания выиграть.

Внимательно выслушайте оппонентов, прежде чем заявить им, что они не правы. Не исключено, что их подходы и способ анализа ничуть не уступают Вашим, а может быть, и превосходят.

Подавление иных точек зрения не устраняет разногласий, а скорее порождает недовольство подчиненных и ограничивает Ваши возможности по обеспечению эффективного контроля. Создайте условия для свободного высказывания различных точек зрения вместо того, чтобы отвергать их.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Не торопитесь с принятием решений. Советуйтесь с другими. Прежде чем объявить свое решение, выясните мнение подчиненных. Старайтесь принимать во внимание оговорки или несогласие с Вашим мнением, в крайнем случае пытайтесь объяснять другим, почему Вы этого не делаете.

Объясняйте подчиненным условия и обстоятельства, побудившие Вас принять то или иное решение, а не объявляйте им только решение.

Уясните себе, что обращение за помощью и, следовательно, за поддержкой других не во всех случаях является признаком слабости руководителя, иногда это — признак его силы. (23)

КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Помните о том, что обратная связь будет давать объективную информацию, когда Вы будете искать подтверждение своим наблюдениям и последствиям действий подчиненных. Критический анализ не должен быть направлен на поиск недостатков и виновных.

Обратная связь должна быть "улицей с двусторонним движением". Окружающие могут помочь Вам повысить эффективность работы, если Вы убедите их в том, что они могут свободно высказывать Вам свое мнение о стиле Вашего руководства, приводя соответствующие обоснования.

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЙСТВИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ В СТИЛЕ 9,1

Я завожу себя и других. Я исследую факты, мнения и убеждения окружающих, чтобы контролировать любую ситуацию и удостовериться, что другие не делают ошибок. Я отстаиваю свои мнения, отношения и взгляды даже тогда, когда для этого надо отвергнуть мнения других. Если возникает конфликт, я пытаюсь пресечь его или навязать свою позицию. Я придаю весьма важное значение принятию собственных решений и редко поддаюсь влиянию других. Я указываю на недостатки или провалы подчиненных, чтобы подтянуть их. (24)