Защита своего мнения

Информация и идеи поступают быстро. Это означает, что убеждения высказываются и развиваются, разногласия обсуждаются прямо, логично и убедительно. Подход "давайте говорить все, как есть" является правдивым, в результате руководитель стиля 9,9 зарабатывает всеобщее уважение за свои убеждения, точку зрения и ценности, которые остаются в силе до тех пор, пока не появятся противоположные факты. Такая готовность защищать свое мнение может привести к тому, что о руководителе стиля 9,9 будут говорить как о человеке с сильной волей и уверенном в себе. Однако при наличии открытости для альтернативных точек зрения следует различать сильную волю и жесткость, а также уверенность в себе и самоуверенность.

Аргументированная защита своего мнения увеличивает вероятность того, что каждая точка зрения будет рассмотрена и оценена по заслугам. Например, Энни должна убедить Алана, что то, что он предлагает, неэффективно или есть значительно более подходящее решение еще до того, как он соберется изменить свою точку зрения.

Принятие решений

К решению можно прийти или сообщить о нем так, что это может показаться экспромтом. Так происходит потому, что тщательная работа с информацией и защита своего мнения делают это решение очевидным и никто не предполагает, что это личное решение лидера.

Когда в решении проблемы принимает участие несколько человек, процесс принятия решения в стиле 9,9 требует понимания и согласия среди соответствующих людей. Сочетание слов "понимание" и "согласие" является существенным, потому что действия без понимания мало отличаются от бездумного подчинения и соглашательства. Далее, человек может понимать, но он не соглашается, и тем нс менее может быть втянутым в последующие действия. Понимание и участие не создают прочной основы для деятельности, в отличие от участия, основанного на понимании и согласии, где постепенно устраняются противоречия. А если в основе деятельности лежат только понимание и участие, то сомнения приходится преодолевать тому человеку, у которого они есть, самостоятельно.

Фразу, которая упоминалась раньше, следует изучить более тщательно, потому что ее оценка является существенной для понимания стиля 9,9 в принятии решений. Фраза "Все, кто участвует...", на первый взгляд, кажется, предполагает "Каждый участвует все время в принятии решений". Это нереально, потому что некоторые люди ничего не могут внести в решение проблемы и не вовлекаются в ее выполнение. Их участие в таком случае является напрасной тратой человеческих ресурсов. Несмотря на то, что в стиле 9,9 участие и взаимодействие и руководителя, и подчиненного в принятии решения, следует подчеркнуть, что они ни в коей мере не уменьшают иерархию власти и ответственность руководителя за полученные результаты. Рассмотрим, например, коллектив из четырех человек. Эл — руководитель, Джордж, Кэти и Дон — подчиненные. Далее следует описание того, кто и как участвует в процессе принятия решения.

1/0. Некоторые проблемы коллектива требуют участия одного человека (Эла или Джорджа, или Кэти, или Дона) в принятии решения. Это происходит потому, что один человек является как раз тем членом коллектива, который располагает ответственностью, возможностью и информацией для решения проблемы. Кроме того, в интересах коллективной работы необходимо предоставить возможность этому человеку решать проблему самостоятельно, а затем поставить в известность всех остальных относительно решения и его влияния на их обязанности. Такие проблемы коллектива в действительности предназначены для решения одним человеком. Эффективная работа одного человека является вкладом в работу коллектива на его пути к цели и дает возможность избежать дублирования усилий. Такие самостоятельные решения (1/0) может принимать руководитель единолично или один подчиненный, которому делегирована ответственность.

Особый случай единоличного проявления инициативы возникает тогда, когда один человек заменяет другого, выступая от его имени. Следующий пример разъясняет такой вид замены одного другим в порядке помощи и показывает, кто участвует непосредственно в деятельности: "Я знаю, что Вы должны поехать в Нью-Йорк решать вопрос относительно ссуды. Я собираюсь поехать туда же в следующий четверг для встречи с нашими представителями научно-исследовательского отдела. Я бы мог также поговорить относительно ссуды. Тогда Вам не надо будет уезжать в то же самое время, если не появится что-нибудь еще, что потребует Вашего присутствия..."

Другой пример: "Джордж уехал надолго за границу, но я от его имени могу ответить на Ваш вопрос".

Инициатива одного члена коллектива по поддержке другого проявляется первым, но ответственность за результаты действий лежит на втором, т. е. том, от имени которого действовал (58) первый член коллектива. В этом смысле степень доверия между сотрудниками должна быть намного выше, чем в любой другой ситуации.

1/1. Проблемы коллектива, которые требуют взаимодействия Эла и Джорджа для решения, представляют собой действия 1/1. Именно они должны выработать решения и предпринять действия, которые приведут коллектив к цели. Такое взаимодействие 1/1 между Элом и Джорджем высвобождает Кэти и Дона, которые ничего не могут внести в решение, но они используют это время для иной работы в интересах коллектива. Такое взаимодействие 1/1 между руководителем и подчиненным традиционно рассматривается как деятельность с делегированными полномочиями.

Такое делегирование в стиле 9,9 имеет также обучающее значение и способствует развитию личности. Руководитель помогает подчиненным приобрести опыт, который увеличивает их автономность и чувство веры в достижение успеха. Делегирование полномочий таким способом также высвобождает время руководителя для других видов работ. Один из руководителей стиля 9,9 описывает свой подход к этому вопросу следующим образом: "Я сначала определяю проблему, если работаю с менее опытными подчиненными. Затем обсуждаю ее с ними, предлагая им выработать подходы к выполнению задания. Далее я делаю обзор их предложений, прежде чем одобрить их следующий шаг. После того, как они приобретут некоторый опыт, я прошу подчиненных, у которых есть нерешенные проблемы, посоветоваться со своими коллегами, обсудить планы и решения. А ко мне обращаться только в том случае, когда они не могут найти решение или нужно изменить направление действий. Помощь и критика со стороны коллег являются существенным моментом для дальнейшего делегирования полномочий и развития. Я регулярно провожу совещания, на которых обсуждаются основные проекты каждого подчиненного, что является частью коллективной работы. Я обращаю их внимание на скрытые резервы, из которых другие могут извлечь пользу после публичного обсуждения. Те, к кому часто обращаются за помощью, знают, как ценят ее те, кому эта помощь нужна".

В этом случае взаимодействие 1/1 руководителя с подчиненными рассматривается членами коллектива как дополнительный вклад, а также как перекрестное обучение с помощью критики.

Подход 1/1 в стиле 9,9 предполагает такое же взаимодействие других членов коллектива в сфере их деятельности и в зависимости от необходимости помочь друг другу. Неудача в привлечении другого члена коллектива к совместному несению ответственности на уровне горизонтальных связей может отрицательно сказаться на деятельности.

1/1/1. Этот случай более сложный и не менее важный. Здесь происходит следующее: каждый член коллектива предпринимает определенные действия, которые дают возможность другому члену коллектива предпринять следующее действие, и так далее до тех пор, пока в определенной последовательности каждый не внесет свой вклад в конечный результат. Действия каждого члена коллектива обязательны в последовательности для успешного достижения результата. Например, ответственный за сбыт выписывает заказ. Четкая координация действий между ним и теми, кто принимает заказ, оформляет его, готовит накладные, упаковывает и переводит, представляет собой сложную последовательность взаимозависимых операций. Если они хорошо выполнены, потребитель удовлетворен и продолжает сотрудничать с этой фирмой. Может не быть личных контактов, как в данном случае, то, что делали эти люди, представляет собой цепочку коллективных усилий. Это называется последовательная коллективная работа.

I/ несколько В данном случае предполагается участие более двух человек, но не всего коллектива. Это промежуточный случай между 1/1 и 1/все. Он отличается количеством участников, а не характером взаимозависимости в одновременной или последовательной работе. Следовательно, действия не рассматриваются отдельно. Целесообразно только помнить, что взаимодействия 1/несколько используются при необходимости.

1/все. Есть некоторые проблемы, которые могут быть решены при совместной работе Эла, Джорджа, Кэти и Дона. Такое взаимодействие 1/все предполагает участие всех в достижении общей цели или рассмотрении проблемы, которая касается всех. Это — одновременная работа всех членов коллектива. Такая ситуация возникает, когда: 1) ни у одного члена коллектива нет достаточных знаний, информации или опыта, чтобы сформулировать ответ, но, работая вместе, они предполагают его получить; 2) для окончания работы необходима координация, следовательно, участие каждого члена коллектива имеет значение для успешного результата; 3) все должны осознать, что нужно сделать, чтобы каждый смог внести свой вклад в эту деятельность.

Коллективная деятельность в стиле 9,9 может осуществляться в ситуациях 1/все, 1/несколько, 1/1/1, 1/1, 1/0 в зависимости от трех основных аспектов: 1) относится к качеству решения; 2) касается восприятия решения, что ведет к готовности воплощать его в жизнь; 3) связана с развитием самого управления. Основные направления ответа на вопрос о том, когда коллективная работа должна быть 1/все, 1/1 или 1/0, представлены в главе IX. (59)

Критический анализ

Следует сделать следующее разграничение между обратной связью и критическим анализом. Стиль 9,9 предполагает наличие обратной связи, но она не ограничивается идеей обратной связи и включает более широкую концепцию критического анализа. Критический анализ подразумевает непрерывные исследования и проверку не только содержания решений, но также способов и мотивов их осуществления. Эффективный критический анализ позволяет исследовать процессы, протекающие в нужном направлении, а также выявлять спорные моменты. Анализ успеха нередко позволяет получать дополнительные полезные знания, способствующие достижению целей деятельности организации, причем более эффективным способом, чем при анализе собственно проблем деятельности. Непрерывный анализ обеспечивает эффективность процесса я максимальном количестве его узловых точек. Препятствия на пути эффективной деятельности порождаются многими причинами, и ни одна из них не может рассматриваться как более важная по сравнению с другой, ибо последняя может в равной степени затруднять решение. Наиболее распространенными из таких причин являются логические ошибки, личный интерес, скрытые для обсуждения проблемы, зависть, протекционизм, неспособность сделать выбор, комментарии, вызывающие страх подчиненных, неэффективное планирование времени, некомпетентное принятие целей с низким приоритетом, игнорирование вклада тех или иных исполнителей. Критический анализ позволяет устранить многие из этих препятствий путем углубленного исследования и изучения. Его можно также использовать как рулевое колесо, чтобы избежать искажающих решений и снижения эффективности.

Критический анализ не ограничивается тем, что руководитель даст оценку работы исполнителя. Как и любой другой член организации, руководитель может, по-видимому, располагать не всей информацией о сложности ситуации, и поэтому никто не будет находиться в уникальном положении, в котором он сможет единолично выполнить действие только благодаря своему положению в организации. Руководитель должен быть самокритичен и восприимчив к обратной связи с другими. Когда критический анализ имеет действенный характер, то возможности активизации процесса принятия решений значительно расширяются. Такой подход, в основе которого лежит двусторонняя обратная связь, обеспечивает обучение на основе опыта. Источником внутреннего удовлетворения руководителя стиля 9,9 является также возможность приобретения новых знаний и расширения круга своих представлений.

Действенность критического анализа характеризуется следующими свойствами:

• преобладанием открытости и искренности, поскольку члены организации отдают себе отчет в том, что они стремятся к оптимальным решениям;

• критический анализ осуществляется во время деятельности, а не по пунктам по мере продвижения к конечной цели и нс как послесловие, восстанавливающее историю выполнения задачи;

• критический анализ описывает происходящее и все его последствия, поэтому его следует осуществлять как можно скорее после прошедшего события, чтобы не дать затушеваться причинно-следственным связям;

• хотя критический анализ изучает последствия конкретных действий, в нем следует избегать оценочных суждений, квалифицируя действия как правильные или ошибочные, хорошие или плохие;

• социальные опросы и наблюдения имеют отношение к критическому анализу в той степени, в какой они относятся к выполнению поставленной задачи. Такого рода наблюдения в отношении работников, связанные с посторонними вопросами (включая политику, религиозные убеждения, воспитание детей, участие в общественной жизни, увлечение музыкой, выбор друзей и знакомых и т.п.), не относятся к функциональной деятельности работника и носят личный характер. Они не подлежат обсуждению;

• критический анализ должен отражать связи между поведением работника и последствиями его действий. Например, инициатива проявляемая одним работником, может препятствовать общему успеху, если она не согласована с действиями других членов организации. Подробное рассмотрение последствий проявления неоправданной инициативы поможет участникам научиться более разумно применять инициативу в будущем.