Критический анализ

Маловероятно, чтобы руководитель стиля 1,1 испытывал пристрастие к ретроспективному анализу, ибо он полностью не концентрирует своего внимания на решении поставленной задачи. Как следствие — обратной связи с подчиненными практически нет. Такое поведение может расцениваться подчиненными как разрешение поступать по своему усмотрению, поэтому они (38) полагают, что руководитель одобряет все их действия. Если руководитель реагирует на вопрос со стороны подчиненного, то его ответ будет неопределенным и поверхностным.

Управление

Руководитель стиля 1,1 ставит своим подчиненным любые подлежащие исполнению задачи и дает им полную свободу в выборе путей и способов достижения поставленной цели. Суть такого самоустранения руководителя можно проиллюстрировать на примере следующих его высказываний:

Планирование: "Я ставлю задачи в широком плане, избегая, насколько это возможно, конкретных вопросов. За это несут ответственность сами подчиненные".

Организация работы: "Подчиненные выполняют порученные им задания, так как они лучше других знают свою работу и способности. Я надеюсь, что при этом они будут взаимодействовать друг с другом".

Управление: "Я являюсь промежуточным звеном между вышестоящим руководством и подчиненными. Я передаю им всю касающуюся их информацию и все сообщения, ничего не приукрашивая и ничего не комментируя".

Контроль: "Я бываю на рабочих местах подчиненных, но не предпринимаю каких-либо действий, если этого можно избежать. Подчиненным это нравится и мне тоже".

Подбор кадров: "Я беру всех, кого ко мне присылают".

Управление деятельностью по выработке целей: "Мои цели определяют вышестоящие руководители. Я предпочитаю, чтобы подчиненные формулировали собственные цели. Стараюсь не вмешиваться, ибо им надо учиться смотреть вперед и оценивать все со своей точки зрения".

Оценка выполнения работы: "Я ожидаю от подчиненных, что они будут делать все, что от них требуется, и учиться на своих ошибках. Вместе с тем в случае необходимости я могу прибегнуть к оценке работы подчиненного, правда, эта оценка носит предварительный характер. Однако при этом я стараюсь оценивать вклад каждого примерно на одном уровне».

Последствия

Последствия реализации стиля 1,1 можно суммировать следующим образом.

Влияние на производительность

Чем можно объяснить нежелание руководителей организации избавляться от "балласта"? Сказанное относится к такого рода организациям, которые гарантируют права работнику, имеющему несколько лет стажа, вплоть до выхода на пенсию. В этом случае в организации терпимо относятся к низкой производительности труда или стараются не замечать этого. Например, руководитель, который ранее был президентом филиала фирмы, получает назначение в юридический отдел штаб-квартиры компании. Основанием для такого назначения явилось то, что стоящие перед фирмой юридические проблемы постоянно усложняются и ей необходим исполнитель с юридическим образованием и большим деловым опытом. В течение примерно двенадцати лет до выхода этого исполнителя на пенсию он редко появляется в штаб-квартире компании. Он делегирует полномочия решать технические вопросы своим подчиненным, исследует их выводы и заключения, соответст­вующим образом направляет их; нередко он посылает подчиненных вместо себя на различные собрания и совещания, где рассматриваются вопросы, связанные с оценкой их рекомендаций или выводов. Мало кто видел, как этот руководитель приходил и уходил с работы, большую часть времени он проводил в различных поездках. Его секретарша, которая практически ничего не печатала на машинке, за исключением, пожалуй, лишь писем для прикрытия, видела его только изредка, но всегда знала, где он находится, не представляя себе, почему он там находится. В начале деятельности этого руководителя число входящих и исходящих документов было невелико, телефон также звонил редко. В дальнейшем объем корреспонденции еще уменьшился, поскольку должностные лица компании, которым была нужна юридическая помощь, в конце концов установили сотрудничество с его подчиненными. Собраний и совещаний он обычно не пропускал, но присутствовал на них в роли слушателя, а не участника. Он нашел себе удобную "нишу" в организации, которая терпела этот "балласт" в течение ряда лет, не обращая серьезного внимания на это. (39)

Для того, кто предпочитает стиль 1,1, становится характерной привычка объяснять низкую производительность труда ссылкой на объективные обстоятельства или ошибки исполнителей. Например, такой руководитель может заявить: "Правительственный аппарат настолько разросся, что бороться с ним не имеет смысла" или "Стремительный научно-технический прогресс является причиной дегуманизации образа жизни современного человека", сопровождая это добавлением: "Я не хочу иметь к этому никакого отношения", либо "Алчная корпорация, одержима жаждой прибыли, которая составляет ее единственную цель", либо "Эта отвратительная конкуренция и мышиная возня из-за повышения по службе губит людей", или "Университеты неспособны дать выпускникам знания на уровне современных требований". Словом, список подобных ворчливых высказываний можно продолжить. Они служат для того, чтобы оправдать собственное безразличие, пассивность и неверие в свои силы. С помощью таких оправданий руководитель избавляет себя от необходимости признать свою пассивность и стремление пройти по жизни в качестве наблюдателя.

Неотъемлемым внутренним атрибутом подхода в соответствии с формулой 1,1 является инерция. В той степени, в какой стиль 1,1 пронизывает всю культуру организации, будет проявляться доминирующая тенденция снижения всех показателей работы. В этом случае не принимаются необходимые меры и в долгосрочном плане деятельность организации обречена на провал.