Предотвращение конфликта

Опора на прошлый опыт. Конфликты, связанные с независимостью суждений, предотвращаются путем тщательного соблюдения принятого в организации порядка, что является для (44) руководителя защитой от конфликтов. Руководитель стиля 5,5 часто преклоняется перед традициями, давно установившейся практикой или неписаными законами. Эти критерии, определяющие статус-кво, принимаются как нечто само собой разумеющееся. До тех пор, пока показатели деятельности подчиненных соответствуют этим правилам, руководитель считает, что все идет как положено. В тех случаях, когда можно использовать прецеденты из истории организации, руководитель собственных решений не принимает, а полагается на то, что было в прошлом. Когда готовой традиции нет, то в качестве основы принимаемого решения может быть прецедент, имевший место в прошлом. В этом случае руководитель стиля 5,5 считает, что собственная безопасность лучше стыда, и поэтому никогда не кажется подчиненным безрассудным авантюристом.

Протокол организации. Протокол и правила дипломатии используются в организации для предотвращения конфликтных ситуаций, поскольку они регламентируют отношения между сотрудниками в соответствии с заранее установленными нормами. Протокол определяет образ действий сотрудников в случаях, когда они не имеют представлений о целесообразности и эффективности. Это устраняет неопределенность и позволяет избежать затруднений в случаях, когда люди делают нечто, способное вызвать критику окружающих. Эти пункты протокола во многом направлены на то, чтобы обеспечить сохранение или усиление статуса в иерархии власти. При этом возможность самовыражения и спонтанного поведения руководителя значительно ограничивается кодексом поведения в организации, где главное место уделяется сохранению иерархии, статуса и старшинства.

Выработка правил. Правило устанавливает уровень приемлемости или желательности поведения. Правила снижают для людей необходимость действовать по своему усмотрению, следовательно, если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает разногласия между ними.

Кроме того, правила помогают ослабить остроту существующих конфликтов и привлечь внимание руководителя к инакомыслящим, которые могут оказать противодействие, если руководитель будет их поправлять. Руководитель стиля 5,5 может вывешивать перечни правил на доске объявлений или писать сообщения типа "Всем, кого это касается" с тем, чтобы доводить до сведения всех работников правила поведения, не выделяя кого-либо конкретно. Такие методы могут также создать давление со стороны коллег на провинившегося работника, чтобы поставить его на место.

Выработка новых правил или обращение особого внимания на уже существующие помогают снизить вероятность межличностных конфликтов, но вместе с тем правила содержат в себе корни бюрократического правления. Если правила используются в качестве заменителя непосредственного управления людьми, то можно выработать такое количество правил, которое будет достаточным на все случаи жизни. Как только правила созданы, в течение какого-то времени они живут собственной жизнью и их чрезмерное распространение в жизни организации начинает сковывать инициативу, которая важна для достижения целей организации.

Уклонение от видимой для всех позиции. Поскольку определенная позиция руководителя может привести к конфликту с другими людьми, подход к этой проблеме в стиле 5,5 будет заключаться в предварительном выяснении, сопряжено ли с данной позицией то или иное разногласие с окружающими. Если да, то от такой позиции можно отказаться или ее можно видоизменить. Этого можно добиться, нанося удары для видимости, говоря двусмысленные вещи или подходя к решению проблемы туманно. Временные или экспериментальные коллективы имеют тенденцию избегать участия в противоречивых ситуациях.

Если руководитель стиля 5,5 не может определить, чего ждут от него окружающие, но при этом должен предпринять тот или иной шаг или принять решение, он может прибегнуть к тактике "пробных шагов". Непопулярное решение может вызвать сопротивление окружающих, поэтому руководитель будет стараться по возможности анонимно выяснить ситуацию, чтобы составить представление о том, как люди будут реагировать на тот или иной поступок или решение. Компетентность руководителя стиля 5,5 заключается в том, окажется ли он способным управлять "воздушным шаром", под которым подразумевается его подразделение, не дергая за нити, которые могут привести его к принятию непопулярного решения.

Затушевывание разногласий и подчеркивание общности интересов являются характерными для руководителя стиля 5,5, когда согласие является существенным для дальнейших действий, ибо это уменьшает необходимость конфронтации и борьбы с противоречиями, которые порождают конфликты. Обратное положение будет характерным в том случае, когда согласия не требуется и никому ничто не угрожает. В такой ситуации руководитель стиля 5,5 будет, вероятно, апеллировать к индивидуальным качествам того или иного работника, не обращая внимания на общность и подчеркивая поверхностные различия, такие как оригинальность или стиль мышления. Говоря подчиненным о том, что "здесь у нас не казарма, у нас демократия", руководитель ничего не теряет, но может приобрести многое. (45)

Другая подобная тактика поведения наблюдается, когда возникает вопрос, связанный с жизненными интересами нескольких человек. В данном случае руководитель будет стремиться к обсуждению проблемы наедине с каждым подчиненным из этой группы заинтересованных лиц, прежде чем провести общее собрание. Выяснив точку зрения каждого работника, руководитель будет знать, существует ли основа для соглашения или же обсуждение проблемы в коллективе создаст конфликт. Если есть база для примирения сторон, то руководитель может вынести проблему на обсуждение в качестве одного из вопросов повестки будущего совещания. Если нет, то проблему можно спустить на тормозах или продолжать дискуссии с работниками один на один до тех пор, пока не будут найдены приемлемые решения.

Подобное поведение руководителя не только поглощает массу времени, расходуемого на повторение одних и тех же аргументов нескольким работникам, но исключает возможность открытого обсуждения проблем в коллективе, которое бы стимулировало столкновение творческих идей. Преимущество этого подхода заключается в том, что проблемы все-таки решаются, пусть даже не самым быстрым, оптимальным или творческим способом, но, по крайней мере, приемлемым для заинтересованных в конечном результате.

Разрешение возникшего конфликта. Вряд ли можно рекомендовать прибегать к лобовой атаке на конфликт, ибо в случае поляризации разногласий после разрешения конфликта будут победители и побежденные. Побежденные образуют лагерь потенциальных противников в случае возникновения нового конфликта. Поэтому в максимально возможных пределах руководитель стиля 5,5 предпочитает отступить и дождаться разрядки напряженности в данной ситуации.

Компромисс. При возникновении на первый взгляд неразрешимой проблемы можно попросить нескольких сотрудников изложить свои представления о путях выхода из кризиса. Основная сложность при реализации этого подхода состоит в том, что потребуется выбирать одно предложение в предпочтение другим. В этом случае руководитель стиля 5,5 будет пытаться выделить общие части из всех предложенных решений и выйти с половинчатым решением. Этот способ далек от совершенства, но он оказывается приемлемым для многих. Такое решение обеспечивает продвижение вперед, если каждая сторона делает вклад в достижение определенной цели. Окончательный вариант решения может и не полностью удовлетворять требованиям всех членов коллектива, но он создаст промежуточную ситуацию, с которой согласятся люди с различными взглядами вместо продолжения конфликта.

Есть ситуации, в которых золотая середина означает оптимальное решение, но руководитель стиля 5,5 ориентируется на эту позицию не потому, что она оптимальна. Она его привлекает прежде всего тем, что снимает сомнения и ограничения, обусловившие первоначальные разногласия.

Истинная цель компетентного руководителя заключается в оптимизации производственных показателей посредством участия исполнителей. Оптимальные показатели редко определяются понятиями середины или чего-либо промежуточного или представляют собой части различных точек зрения.

Иногда разграничивают компромисс, который связан с принципиальными вопросами, и компромисс, связанный с ситуациями принятия практических решений. Здесь подразумевается, что компромисс в практических вопросах является проявлением целесообразности. Такое разграничение может быть полезным, однако очевидно, что принципы определяют характер практики и эффективность деятельности руководителя, в свою очередь, определяется принципами. Следовательно, не представляет сложности компромисс по вопросам текущей деятельности, если закрывать глаза на фундаментальные принципы, которые можно при этом нарушать. Такого рода уступчивость отождествляют с приспособляемостью и терпимостью к мнениям других.

Иногда желание вышестоящего руководителя и избранная программа действий подчиненных не совпадают и решение нельзя принять, просто предпочтя одно другому. В связи с правилами иерархического протокола запрещается сведение трех уровней вместе, роль посредника возлагается на руководителя промежуточного уровня, который выполняет роль связующего звена между руководителем высшего уровня и исполнителями, проверяя выбранную линию работы коллектива сначала с позиций одного уровня, а затем другого. Благодаря такой схеме постепенно вырабатывается конкретная позиция, которая более или менее приемлема для всех; другими словами, принимается решение по принципу золотой середины, а не то, которое объективно является наилучшим.

Разъединение конфликтующих сторон. В случае продолжения конфликта между двумя подчиненными руководитель стиля 5,5 может поговорить отдельно с каждым, чтобы выявить пункты, по которым возникли разногласия. Вероятнее всего это приведет к выработке некоторой общей основы соглашения, которое будет устраивать конфликтующих. К сожалению, подчиненные редко стараются прийти к соглашению, и новые конфликты приходится разрешать упомянутым выше способом, что требует времени. (46)

Другим приемом руководителя стиля 5,5 может быть физическое разъединение противников. Этого можно добиться, например, предложив работникам поставить их рабочие столы в разных концах помещения, если позволяет площадь. В результате будет значительно ослаблено противостояние благодаря тому, что они будут находиться на значительном расстоянии друг от друга. Тем самым подчиненным оказывается большая услуга, по меньшей мере, внешне, а вся атмосфера в коллективе станет терпимее. Разделение противников можно осуществить и более деликатным способом, например, предложить им работать в разные смены или предварительно согласовав с этими работниками пункты повестки дня, от которых они уже не отойдут, или использовав различные механические правила и ограничения времени, обеспечивающие соблюдение определенной процедуры и т.п.

Еще один способ разделения работников — это перевод их на другое место: назначение в другое место снимает проблему. Есть еще такой способ, как упорядочение штатной структуры организации. Иногда можно прибегнуть к изменению линии подчинения таким образом, чтобы два конфликтующих работника не подчинялись одному руководителю.

Эти подходы позволят ослабить напряжение в коллективе, но не устраняют самих источников конфликта.

В случае сохранения конфликта руководитель стиля 5,5 может применять несколько способов реагирования на сохраняющиеся конфликты, и, хотя каждый из них может помочь умерить страсти, противоречия останутся.

Примирение с тупиком. Способ сосуществования с разногласиями, характерный для руководителя стиля 5,5, выражается идеей "мы согласны с противоречиями". Это означает, что поскольку умение разрешения конфликтов отсутствует, руководителю будет легче избегать конфликтных ситуаций, чем пытаться определить их причины и устранять или ослаблять их влияние. Постулат "мы согласны с противоречиями" используется для обоснования бездействия в тех случаях, когда кто-либо высказывает точку зрения, не приемлемую остальными.

Отдаление. Если конфликт остается неразрешенным, то напряжение в коллективе можно ослабить путем увеличения расстояния между собой и другими. Этого можно добиться, избегая непосредственного общения с другим работником или обсуждая с ним только те вопросы, по которым нет разногласий.

Разделение ответственности. Примером такого подхода является понимание произ­водственного процесса как одной вещи, а качества продукции — как другой. Производственные показатели измеряются в единицах, и они в сфере ответственности производственного персонала, качество измеряют через количество ошибок, за него отвечают инспекторы. Таким образом, напряжения между двумя аспектами производства снимаются путем разделения ответственности за каждый аспект.

Решение производственных задач считается проблемой непосредственных руководителей. Решение кадровых вопросов возлагается на соответствующий отдел Планирование предполагает владение одними умениями, выполнение — другими, поэтому эти функции возлагаются на разные отделы.

Переднюю линию контроля за действиями работников часто рассматривают в качестве границы между руководителями и служащими. Один руководитель стиля 5,5 заявил, что его задача состоит в том, чтобы сидеть на "заборе между руководством и работниками", не понимая того, что как раз от "забора" надо отказаться.

Разделение ответственности часто оправдывается сложной деятельностью организации. Нередко такая оценка носит произвольный характер и служит основой для выработки скорее удобного, а не оптимального способа устранения разногласий или ослабления напряжений.