16.43 Продвинутый уровень: Комментарии существующей системы измерения показателей работы менеджеров и вы­платы им бонусов и рекомендации по ее совершенствованию

1. Вы — бухгалтер-аналитик группы в крупном подразделе­нии.

Среди руководства сейчас проходят бурные обсуждения при­меняемой системы вознаграждения менеджеров подразделения бонусами, размер которых превышает дополнительную фактиче­скую прибыль подразделения по сравнению со сметными показа­телями.

Применяемая схема проста: прибыль подразделения сравни­вается со сметным показателем за год. Если показатель сметы не выполняется, бонусы не выплачиваются. Если смета выполняется, размер бонуса составляет 20% от заработной платы. Если смет­ная прибыль превышается в два раза, размер бонуса вырастает до 100% заработной платы, и это является верхним пределом выплачиваемых бонусов. При промежуточных результатах пре­вышения значения прибыли размер бонусов вычисляется пропор­ционально фактическим результатам.

Финансовому директору поручили подготовить набор отчетов по проблемам, связанным с этой системой. Он решил воспользо­ваться результатами подразделения X как примером, чтобы пока­зать, в чем могут быть разногласия. Ниже приведены некоторые обобщенные данные, представленные этим директором:

Подразделение X Обобщенный отчет по данным управленческого учета

	Стратегический	Смета на	Последние
	план на 2001 г.,	2001 г.,	оценки на
	подготов-	подготов-	2001 г.,
	ленный в	ленная	подготов-
	августе 2000 г.	в октябре	ленные
		2000 г.	в апреле 2001 г.
Число реализованных единиц подразде-
лением X	35 000	36 000	35 800
Поступления от реализации, £	28 000	28 800	28100
Маржинальные затраты, £	14 350	15 300	14 900
Постоянные издержки подразделения, £	6500	6800	7200
Разработка продукции,£	2000	2000	1400
Маркетинг, £	3500	3200	2600
Прибыль подразделения, £	1650	1500	2000

Подразделение X выпускает и реализует потребительские товары длительного назначения с брендом для конкурентных рынков. Для разработки продукции и ее рекламы требуются боль­шие расходы, так как поддержание рыночной доли зависит от потока новых моделей, которым требуется хорошее продвижение.

Каждый год компания может получить достоверные статисти­ческие данные о размере рынка. По данным о размере рынка на 2000 г., на который прогнозируется значительный рост спроса, пересмотренные рыночные оценки на 2001 г. составляют 165 000 ед., что было согласовано руководителями группы и под­разделения в мае 2001 г. Это значительное увеличение по срав­нению с оценкой в 150 000 ед., которая была сделана в мае

2000 г., и теперь именно новая оценка будет использоваться для всех дальнейших вычислений.

Генеральный менеджер подразделения начал применять этот подход уже в течение полугода, но получить значительные резуль­таты благодаря новому подходу в течение этого года, вероятно, не удастся. Однако он знает по результатам прошлого года, что во время составления сметы, когда рынок быстро рос, он смог пред­принять необходимые шаги, чтобы обеспечить выполнение стра­тегического плана по поддержанию рыночной доли. Среди этих шагов были:

• сокращение цен на £10 на единицу продукции ниже те­кущей цены и использование последних оценок для 2001 г.;

• увеличение маркетинговых расходов на £300 000 по сравнению со стратегическим планом.

Директор группы, комментируя те же самые данные, заявил, что генеральный менеджер подразделения мог бы поддержать и стратегический план по обеспечению рыночной доли, и цены реа­лизации, если бы воспользовался другим подходом.

По его мнению этот подход мог бы включать:

• поддержание расходов на разработку продукции и мар­кетинг на 20% выше поступлений от реализации за год;

• уделение менеджером большего внимания контролиро­ванию производственных расходов, а не беспокойству о размере годового бонуса, который он получит.

Необходимо выполнить следующее.

A. Проанализировать и прокомментировать результаты дея­ тельности подразделения X, сравнив их со сметными показателями и с планом, а также с новыми данными, которые стали доступны теперь. Представьте ваши результаты в такой форме, чтобы совет директоров мог легко понять те проблемы, которые вы выявили.

Б. Прокомментировать преимущества и недостатки приме­няемой в компании бонусной системы с точки зрения генерального менеджера подразделения и способ, при помощи которого нынеш­няя бонусная система может оказывать мотивирующее влияние на работу генерального менеджера подразделения.

B. На основании вашего анализа по п. А дать предложения, при необходимости подкрепленные расчетами, по внедрению другой бонусной системы.

Г. Один из директоров компании прокомментировал, что он может понять причину, по которой вознаграждение исполнитель­ных директоров зависит от результатов работы группы. Но он не убежден, что этот подход должен распространяться на менедже­ров подразделения и, конечно, не должен распространяться на старших менеджеров нижних уровней в подразделениях и в голов­ном офисе.

Объяснить и высказать свое мнение о том, может ли расши­ренная бонусная система применяться к организации в целом.