- •Тема 1. Сущность и принципы стратегического планирования.
- •1.1 Изменение условий деятельности фирм в настоящее время.
- •1.2. Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение.
- •1.3. Стратегия и стратегическое планирование.
- •1.4. Модель и принципы стратегического планирования
- •Тема 2. Компоненты стратегического планирования.
- •2.1. Миссия и цели фирмы.
- •2.2. Оценка и анализ внешней среды.
- •2.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы.
- •2.4. Изучение стратегических альтернатив.
- •Тема 3. Стратегическая сегментация.
- •3.1. Понятие стратегической зоны хозяйствования.
- •Параметры сзх и порядок их выделения.
- •3.3. Жизненные циклы спроса и технологий.
- •Тема 4. Выбор позиции в конкуренции.
- •4.1. Матрица Бостонской консультативной группы.
- •4.2. Оценка привлекательности сзх.
- •4.3. Оценка конкурентного статуса фирмы.
- •4.3.1. Оценка конкурентного статуса фирмы с позиции капитальных вложений.
- •4.3.2. Оценка конкурентного статуса фирмы с позиции эффективности конкурентной стратегии.
- •4.3.3. Оценка мобилизационных возможностей (потенциал) фирмы при осуществлении стратегии.
- •4.3.4. Конкурентный статус фирмы в сзх.
- •4.4. Матрица “Дженерал электрик” – “МакКинзи”
- •М атрица “Дженерал электрик” – “МакКинзи” предложенная Панкрухиным и Бокаренко
- •Матрица “Дженерал электрик” – “МакКинзи” предложенная Стриклендом и Томпсоном
- •Матрица Shell/dpm
- •Матрица Хофера-Шендела
- •4.5. Проверка набора сзх на осуществимость.
- •Тема 5. Стратегические аспекты технологии.
- •Основные характеристики технологий.
- •Определение влияния технологии на стратегию в сзх.
- •Критические функции для достижения успеха фирмы.
- •Тема 6. Управление стратегическим набором.
- •6 .1. Балансировка набора сзх.
- •6.2. Стратегическая гибкость.
- •6.3. Синергизм и внутренняя взаимосвязь.
- •6.4. Управление стратегическим набором при множественных ориентирах.
- •Тема 7. Стратегия фирмы по отношению к обществу
- •7.1. Анализ предпочтений фирмы.
- •7.2 Определение прибыльности фирмы.
- •7.3. Оценка важности ограничений
- •7.4. Анализ «поля сил».
- •7.4. Баланс «поля сил».
- •Модель мк-7s.
Тема 1. Сущность и принципы стратегического планирования.
1.1 Изменение условий деятельности фирм в настоящее время.
Представьте себе гипотетическую фирму, членом высшего руководства которой Вы являетесь. Дайте ей название.
Открытое акционерное общество «ВАМИН Татарстан»
Ответьте на следующие вопросы:
Какие конечные виды продукции или услуг производятся в вашей фирме?
Молочная продукция
Кондитерские изделия
Мясные изделия
Мука, крупа, комбикорма
Минеральная вода
Кто является конечным потребителем продукции или услуг, производимых Вашей фирмой?
физические лица (население республики Татарстан и близлежащих регионов)
юридические лица
Кто является Вашими поставщиками?
Основными поставщиками сырья для основной хозяйственной деятельности ОАО «ВАМИН Татарстан» является население и сельхозпроизводители (фермерские хозяйства, коллективные предприятия).
Каковы основные виды сырья, получаемого от поставщика?
молоко
яйца
зерно (злаки)
мясо
Приведите Ваши собственные примеры влияния происходящих изменений на деятельность гипотетической фирмы.
Усиливающаяся конкуренция со стороны других производителей заставляет повышать качество продукции, внедрять новые технологии (проводить модернизацию оборудования), что позволяет выходить на новые рынки;
Падение торговых барьеров ведет к возрастанию конкуренции и требует значительных усилий;
Появление товаров-заменителей лучшего качества, приведет к изменению потребностей покупателей
1.2. Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение.
Дайте краткую характеристику каждого из названных инструментов:
Стратегическое планирование по периодам – интегральный процесс подготовки и принятия решений, формулирования целей, определения путей их достижения и исследования последствий принятых решений. Оно предполагает разделение СП на 3 типа в зависимости от времени охвата планируемого будущего:
долгосрочное - охватывает длительные периоды времени (10-25лет);
среднесрочное – конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом (от 3 до 5 лет);
краткосрочное – предусматривает составление планов на 1-2 года .
Все типы планирования должны увязываться между собой.
Суть планирования на основе выбора позиций в конкуренции состоит в том, что в условиях внешней нестабильности фирма выбирает из ряда стратегий ту, которая лучше отвечает ее целям, учитывая при этом функциональные и общеуправленческие возможности, т.е. планирование потенциала фирмы дополняется планированием ее стратегии в конкурентной борьбе в условиях значительного уровня внешней нестабильности. Выбор позиции в конкуренции может происходить путем дифференциации (создания продуктов с различными уникальными свойствами), фокусирования (сосредоточения влияния на одном сегменте рынка, особой группе покупателей или на ограниченном географическом секторе рынка), снижение издержек на единицу продукции и др.
Управление на основе ранжирования стратегических задач предполагает ведение постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней обстановке, своевременный анализ тенденций и оценку срочности необходимых решений. Далее все задачи ранжируются по степени срочности или важности на 4 группы и рассматриваются постепенно (в зависимости от группы), при этом необходимо пересматривать список проблем и их приоритетность.
Управление по слабым сигналам предполагает наличие системы отлаженного наблюдения, чувствительного к предупреждающим сигналам – ранним и неточным признакам наступления важных событий, т.к. когда ситуация меняется быстро, фирма, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы фирмы под удар. На основе отлаженной системы наблюдения фирма оказывается готовой к неожиданности и может вовремя запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость фирмы.
Управление в условиях неожиданных событий предполагает, что некоторые проблемы, события ускользают от наблюдателей и превращаются в стратегические неожиданности, при этом прежние стратегии и планы фирмы не годятся, а опыта решения подобных проблем у фирмы нет, а неумение быстро принять контрольные меры может привести к финансовым потерям. Чтобы этого избежать фирма должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности, которая предполагает наличие системы решений в непредвиденной ситуации и распределение обязанностей руководства по решению проблемы.