Линейно-штабная структура управления
Линейно-штабная структура управления (рис. 2.6) используется преимущественно для предприятий, в которых значительный удельный вес составляют НИОКР.
Рис. 2.6. Линейно-штабная структура управления инновационными
процессами
Для прогнозирования, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов создается специальный «штаб» в форме научно-технического отдела, ответственного за принятие важнейших инновационных решений. «Штаб» согласовывает свои действия с руководителем организации и имеет право распоряжаться. В такой структуре принцип единоначалия нарушен: исполнители одновременно подчиняются линейным руководителям (руководителям подразделений) и руководителю штаба.
Достоинства:
снижение загрузки линейных руководителей;
повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;
улучшение горизонтальной координации;
баланс штабного и линейного руководства.
Недостатки:
увеличение штата за счет штабных структур;
опасность конфликтов линейных и штабных структур;
сложность вертикальных коммуникаций;
нечеткость процедур принятия решений.
Многолинейная структура управления
Многолинейная структура управления (рис. 2.7) используется для многопрофильных, диверсифицированных предприятий со сложной внешней инновационной инфраструктурой.
Рис. 2.7. Многолинейная структура управления инновационными
процессами
Достоинства:
высокий профессиональный уровень подготовки решений;
оперативные коммуникации;
разгрузка высшего руководства;
профессиональная специализация руководителей.
Недостатки:
сложность подготовки и согласования решений;
отсутствие единого руководства;
дублирование распоряжений и коммуникаций;
сложность контроля.
Научно-производственная структура представляет собой совокупность
основных научных и производственных звеньев предприятия и формы их кооперации при осуществлении инновационных процессов.
В зависимости от специализации подразделений и служб выделяют три типа научно-производственных инновационных структур:
1. Дивизиональная структура управления. Дивизиональная структура управления (рис. 2.8) используется для предприятий с многопрофильным производством, слабо подверженным колебаниям рыночной конъюнктуры; для предприятий, размещающих структуры в различных регионах; для средних по размеру предприятий, осуществляющих сложные инновационные проекты.
Рис. 2.8. Дивизиональная структура управления инновационными
процессами
Такая структура предусматривает выделение объективно независимых проектных или производственных подразделений, в которых имеются собственные службы, работающие только на свой проект (продукт). Каждое из подразделений подчиняется общим целям и интересам предприятия при минимальном вмешательстве в дела отдельных подразделений со стороны руководителя организации.
Достоинства:
четкое разграничение ответственности;
высокая гибкость и адаптивность системы;
высокая самостоятельность структурных единиц;
разгрузка высшего менеджмента;
простота коммуникационных связей;
кадровая автономия, высокая мотивация.
Недостатки:
высокая потребность в руководящих кадрах;
сложная координация;
повышенные затраты за счет дублирования функций;
сложность осуществления единой инновационной политики;
разобщенность персонала.
2. Функциональная структура управления. Функциональная структура управления (рис. 2.9) характерна для однопродуктовых производств; предприятий, реализующих сложные и длительные инновационные проекты; научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций с численностью 500-3000 человек.
Такой вид организационной структуры эффективен там, где аппарат
управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, а производство носит характер массового или крупносерийного.
Управление осуществляется функциональными руководителями, каждый из которых несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своих подразделений.
Достоинства:
профессиональная специализация функциональных руководителей;
снижение риска ошибочных решений;
высокий профессионализм специалистов;
большие возможности координации;
простота формирования и реализации единой инновационной политики.
Рис. 2.9. Функциональная структура управления инновационными
процессами
Недостатки:
отсутствие единого технического руководства по проектам (продуктам);
снижение персональной ответственности за конечный результат;
размытость границ компетенции;
сложность коммуникаций;
чрезмерная централизация.