- •Контрольные вопросы по дисциплине «Управление инновационными проектами»
- •Дайте определение понятиям «инновация», «управление», «проект».
- •Приведите классификацию проектов.
- •Сформулируйте цели проектного управления, цели инвесторов проекта.
- •Дайте характеристику областей знаний (подсистем) проектного управления.
- •Назовите этапы жизненного цикла инновационного проекта.
- •Постадийный состав затрат
- •Какие ожидаемые результаты должны быть получены по итогам процесса инициации?
- •Назовите ключевые функции в проектном управлении.
- •Приведите примеры типовых проектов.
- •Какие методы генерации идей наиболее эффективны в проектном управлении?
- •Сформулируйте цели применения эвристических методов.
- •Технология проведения метода мозгового штурма.
- •Особенности применения методов сетевого планирования в проектном управлении.
- •Какие методы применяются для мониторинга на стадии реализации инновационного проекта?
- •По каким параметрам выбирается организационная структура управления проектами?
- •16.Сравните организационные структуры управления проектом по факторам.
- •Линейно-штабная структура управления
- •Многолинейная структура управления
- •Посредники (liaison roles) в рамках функциональных структур.
- •Роль и влияние организационной структуры на эффективность проектных решений.
- •Дайте характеристику проектной и матричной структур управления.
- •Обоснуйте область применения иерархических, проектных и матричных структур управления проектами. Матричные организационные структуры
- •Проектно-целевые организационные структуры
- •Расшифруйте принцип smart в проектном управлении.
- •Проранжируйте ошибки планирования проектных задач.
- •Составьте матрицу ответственности на основе сочетания срр
- •Какие типовые разделы включает Устав проекта.
- •Какие непредвиденные обстоятельства приводят к необходимости контроля.
- •Назовите наиболее распространённые источники конфликтных ситуаций и противоречий.
- •Как оценивается риск проекта.
- •Какие средства для создания и ведения проекта предлагает программа Microsoft Project?
- •Как обозначаются события и работы на диаграмме Ганта и сетевом графике?
- •В каком случае сокращение продолжительности работы не ведёт к сокращению продолжительности инновационного проекта?
- •Для чего строятся графики «Время–Стоимость»?
- •Зачем необходимо обеспечить более равномерную занятость исполнителей в ходе выполнения комплекса работ?
- •Назовите источники финансирования проектов на предприятии. Источники финансирования (финансовые инструменты)
- •Поясните основные принципы оценки эффективности инвестиционных вложений в проект.
- •Как определяется норма дисконта и как рассчитывается коэффициент дисконтирования?
- •Чистый дисконтированный доход по расчётным периодам (чдДt) и чистая текущая стоимость проекта (чтст): алгоритм расчёта.
- •Объяснение
- •Вычисление
- •Представьте формулы расчёта индекса доходности (ид) и рентабельности проекта (Rпр).
- •Внутренняя норма доходности (внд): цели определения.
- •Определите графическим способом период окупаемости проекта.
- •Поясните принцип расчёта точки безубыточности.
- •Назовите типы управленческих команд и их особенности.
- •Перечислите факторы возникновения синергетического эффекта. Формирование синергетического эффекта в команде
- •Что в себя включают функции лидера?
- •6. Пространственная, психологическая и ментальная территория.
- •IV. Лидер захватывает уровни управления людьми.
- •V. Лидер устанавливает реальный порядок.
- •1. Тот, кто устанавливает реальный порядок, правила игры, по которым
- •2. Тот, кто контролирует реальные рычаги власти:
- •3. Тот, кто держит уровни управления людьми:
- •Сформулируйте принципы делегирования ответственности.
- •Назовите мотивирующие факторы членов проектной команды, побуждающие людей к действиям.
- •Перечислите критерии эффективно работающей команды. Критерии эффективно работающей команды
Назовите мотивирующие факторы членов проектной команды, побуждающие людей к действиям.
Перечислите критерии эффективно работающей команды. Критерии эффективно работающей команды
Критерии эффективно работающей команды можно объединить по пунктам:
1. Вся управленческая команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.
2. Все члены команды имеют единое представление об общекомандных целях и задачах, перспективах развития. Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций отдельными членами команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на более сильных и более слабых членах команды, а не на силе и слабости команды в целом. Иногда целесообразно руководителю проекта попросить членов команды индивидуально написать общее видение, тактические и стратегические цели проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно) вместе с командой каждую анкету.
Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего прекращает борьбу и возвращает на путь конструктивного достижения результата.
3. Каждый член команды имеет личную заинтересованность в достижении командных целей. Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие и ответственность за выполнение своих обязательств.
В начале процесса формирования команды можно предложить участникам по кругу (по 1 – 2 минуты на человека, нельзя его перебивать) высказаться на тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте». Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут выдавать то, что хочет слышать руководитель или команда.
На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить членам команды высказаться по кругу (по 1–2 минуты на человека, нельзя его перебивать) на тему «Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «Что мешает и, что помогает команде в достижении поставленных целей». Каждый говорит от своего имени и только за себя.
4. Информация внутри команды передается без затруднений и искажений. Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде выдавать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти перехват управления. Целесообразно в такой ситуации предложить членам команды высказаться по кругу (по 1–2 минуты на человека, нельзя его перебивать) на тему «Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему», а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.
5. Существует единая система ценностей и единство правил внутри команды. Каждый человек имеет право обладать своей системой ценностей, но в команде должна существовать своя ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это есть непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде. В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем высказаться по кругу (по 1–2 минуты на человека, нельзя его перебивать) на тему «Что нас объединяет и что разделяет» и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии – общекомандными.
6. Существует единый, признанный командой лидер. Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет лидерской активностью остальных членов команды. Лидер должен расти и развиваться с опережением других членов команды, а не тормозить их рост и развитие. Иногда необходимо дать членам команды возможность высказаться по кругу (по 1–2 минуты на человека, нельзя его перебивать) на тему «Что ты ожидаешь от лидера команды», и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает твои ожидания». Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.
7. Существует четко определенная сфера ответственности каждого члена команды, строгое разделенные функциональных обязанности. Эффективность команды определяется сбалансированностью ответственности и индивидуального вклада в процесс управления проектом. При наличии дисбаланса можно создать совместно со всей командой графическую модель «Как есть» распределения ответственности в команде с указанием «перехватов управления» и «уходов от ответственности» каждого члена команды. Для этого необходимо выработать систему условных обозначений и понятий, затем изобразить командное взаимодействие с позиции сфер личной ответственности. Здесь нельзя никого жалеть и выслушивать оправдания, а также оценивать чьи – то действия как хорошие или плохие. Затем надо проанализировать проблемы и нарисовать новую модель «Как должно быть», перераспределив ответственность между членами команды. Эта методика, несмотря на свою жесткость, очень гуманна по своей сути, хорошо ликвидирует самообманы и устаревшие иллюзии.