14. Какие методы применяются для мониторинга на стадии реализации инновационного проекта?

методы мониторинга проекта (учет, контроль, анализ хода работ и динамики показателей);

15. По каким параметрам выбирается организационная структура управления проектами?

Организационная структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления процессами создания и освоения производства новых продуктов.

Организационная структура формируется исходя из требований обеспечения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесообразности и рациональной кооперации участников. В рамках организационной структуры независимо от масштабов и направленности инновационной деятельности предприятия выделяют две составляющие:

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.

Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда – вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое). При этом следует оговориться, что в данном случае понимается под «вертикальном» разделением труда. Под этим понятием имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функций. А под «горизонтальным» разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Рис. 2.13. Выбор организационной структуры по масштабу и типу проекта

16.Сравните организационные структуры управления проектом по факторам.

Сравнение организационных структур управления проектом по факторам

Организационная структура Характеристика проекта	Функциональная	Матричная			Проектно-целевая
		Слабая	Сбаланси-рованная	Сильная
Полномочия Руководителя проекта	Крайне незначительные	Ограниченные	От слабых до средних	От средних до высоких	От высоких до неограниченных
Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта	Практический 0 %	От 0 % до 25 %	От 15 % до 60 %	От 50 % до 95 %	От 85 % до 100 %
Роль Руководителя проекта	Временная	Временная	Постоянная	Постоянная	Постоянная
Обычные названия Руководителя проекта	Координатор/ Лидер проекта	Координатор/ Лидер проекта	Проект-менеджер/ Руково-дитель проекта	Проект-менеджер/ Руководитель программы	Проект-менеджер/ Руководи-тель программы
Статус команды проекта	Временный	Временный	Временный	Постоянный	Постоянный

Выбор необходимой организационной структуры управления инновационным проектом определяется с учетом сложности управления и необходимой занятостью персонала. Схема выбора представлена в виде континуума (рис. 2.13).

Функциональная организационная структура

Классическим вариантом реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам является функциональная организационная структура. Пример классической функциональной организационной структуры представлен на рис. 2.5.

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом.

Рис.2.5. Линейная структура управления инновационными

процессами

Достоинства:

• четкое разграничение ответственности и компетенции;

• простой контроль;

• оперативные формы принятия решений;

• простые иерархические коммуникации;

• персонифицированная ответственность.

Недостатки:

• высокие профессиональные требования к руководителям;

• сложные коммуникации между исполнителями;

• низкий уровень специализации руководителей;

• ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

• перегрузка руководителей.