Лекция 10

Менеджмент

Реализация стратегического плана

Методы прогнозирования

Количественные

• Анализ временных рядов

• Регрессионные модели

• Эконометрические модели

• Экономические индексы

• Эффект замещения

Качественные

• Экспертная оценка

• Совокупное мнение работников – специалистов

• Оценка потребителей

Компоненты реализации формальных планов

• Тактика

• Политика

• Процедуры

• Правила

Контрольные процедуры на стадии реализации

Эталонное тестирование (бенчмаркинг)

• Формируется группа по проведению эталонного тестирования

• Сбор внутренних данных группой

• Анализ собранных данных, выявление причин отклонений

• Разработка и реализация плана действий по достижению стандарта

Управление стратегическим планом

• Система бюджетов организации

• Управление по целям (МВО)

Система бюджетов

• Бюджет продаж

• Операционные расходные бюджеты

• Инвестиционный бюджет

• Бюджет доходов и расходов

• Бюджет движения денежных средств

• Бюджет по балансовому листу

Этапы процесса МВО

• Формулирование целей

• Планирование действий

• Проверка и оценка эффективности целей

• Корректировочные меры

Распределение ресурсов (графические методы)

• График Гантта

• График распределения нагрузки

• Сетевой анализ PERT – блок-схема, отражающая последовательность работ, время и затраты по каждому виду работ

• Анализ безубыточности

График Ганта

График распределения нагрузки

Энн

Ким

Дэйв

Пенни

Система PERT

Анализ безубыточности

Nкрит =

…..Зпост……….

Цена - Зперем

Оценка стратегического плана

• Оценка стратегии (количественная и качественная)

• Риски стратегии

• Использование ресурсов при реализации стратегии

• Согласованность стратегии и структуры

Процесс реализации стратегии

• Определение стратегии и донесение измеримых целей до ведома всей компании

• Оценка и изменение организационной структуры

• Распределение ресурсов

• Определение основных управленческих задач

Процесс реализации стратегии

• Распределение заданий между частями организации

• Делегирование полномочий и выработка методов координации

• Выработка политики как руководства к действию

• Уточнение целей каждого менеджера

• Определение критериев и методов оценки стратегии

Процесс реализации стратегии

• Создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных

• Создание стимулирующей системы вознаграждений

• Развитие и обучение менеджеров в соответствии со стратегией

• Оценка результатов, обеспечение обратной связи

Резюме

• Выбрав стратегию, организация должна интегрировать ее с другими организационными функциями

• Реализуя или изменяя стратегию, менеджмент должен учесть ее взаимосвязь со структурой и объединить процессы организации и планирования

Лекция 11

Менеджмент

Организационные полномочия

Организация

• Делегирование – распределение задач и передача полномочий принявшему на себя ответственность работнику

• Ответственность – обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении

• Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия работников на выполнение задач

Цели процесса организации

• Распределение работы, которую необходимо выполнить, по конкретным отделам и должностям

• Определение задач по конкретным должностям и меры ответственности

• Координация задач организации

• Объединение отдельных рабочих заданий в группы

• Создание взаимосвязей между отделами, группами, работниками

• Определение формального порядка подчиненности

• Распределение ресурсов организации

Полномочия

• Линейные – передаваемые непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему

• Аппаратные (консультативный аппарат, сервисный аппарат, личный аппарат)

Аппаратные полномочия

• Рекомендательные

• Обязательные

• Параллельные

• Функциональные

• Линейные полномочия внутри аппарата

Командная цепочка

Непрерывная цепь подчинения, связывающая верхние уровни организации с нижними и определяющая, кто кому подотчетен.

Командная цепочка также представляет собой непрерывную линию властных полномочий

Эффективная организация полномочий

• Организация взаимоотношений между линейными и аппаратными полномочиями

• Координация полномочий (единоначалие, ограничение нормы управляемости)

Сравнение норм управляемости (4 и 8)

Норма управляемости и затраты

Повышение нормы управляемости ведет к снижению управленческих затрат (в примере на 2 уровня управления меньше при норме 8, т.е. на 800 управленческих кадров меньше)

Норма управляемости повышается за счет делегирования

Делегирование

Расширение полномочий сотрудников – повышение их ответственности за принятие решений.

Увеличивается по мере уменьшения степени централизации

Тенденция к централизации

• Внешняя ситуация стабильна

• Менеджеры низового звена неспособны принимать решения либо не имеют необходимого опыта

• Менеджеры низового звена не хотят высказывать свое мнение при принятии решений

• Решения очень серьезны

• Организации грозит серьезный кризис

• Эффективность реализации стратегии зависит от решающего слова менеджера

Тенденция к децентрализации

• Внешняя ситуация сложная и неопределенная

• Менеджеры низового звена могут и хотят участвовать в принятии решений

• Решения относительно незначительны

• Корпоративной культуре свойственна открытость

• Компания географически рассеяна, рассредоточена

• Эффективность реализации стратегии зависит от гибкости менеджеров

Преграды к эффективному делегированию полномочий

• Заблуждение «Я сделаю это лучше»

• Отсутствие способностей к управлению другими людьми

• Отсутствие доверия к подчиненным

• Неприятие риска

• Отсутствие выборочного контроля

Резюме

• Делегирование и ответственность – ключ к правильной организации

• Полномочия и власть отличны друг от друга

• Полномочия должны быть четко структурированы и ограничены