Глава 9. Служба маркетинга инновационной фирмы

9.1. Варианты организации службы маркетинга

Фирма должна разработать такую структуру службы маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу. Если фирма очень маленькая, все маркетинговые обязанности могут быть возложены на одного человека.

Сегодня отделы маркетинга могут быть организованы на разных основах. Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению ее маркетинговых целей.

Функциональная организация. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными видами(функциями маркетинговой деятельности. Они подчиняются вице-президенту по маркетингу, который координирует их работу.

Основным достоинством функциональной организации является простота управления. С другой стороны, по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема все больше и больше теряет свою эффективность. Становиться все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом.

Организация по географическому принципу. В компаниях торгующих на всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации по географическому принципу. При организации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Организация по товарному принципу. Фирмы с широкой товарной номенклатурой и разнообразием марочных товаров используют организацию по товарному или товарно-марочному принципу. Организация по товарному принципу не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления. Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, которому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым в свою очередь подчиняются управляющие по товару, ответственные за производство конкретного товара. Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, разрабатывает и контролирует планы маркетинга по своему товару.

Организация товарному принципу оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга или разновидностей товара так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу.

У организации по товарному принципу есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по изделию. Во-вторых, управляющий по товару может быстрее отдельных специалистов реагировать на возникающие на рынке проблемы. В - третьих, не обойдены вниманием и мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку ими занимается отдельный управляющий. В-четвертых, производством и маркетингом товара прекрасная школа для молодых руководителей.

У товарной структуры есть и определенные недостатки. Во-первых, система порождает противоречия между функциональными и проектными руководителями. Во-вторых, утрачивается эффект узкой специализации. В-третьих, товарная структура часто становиться, весьма, дорогой из-за дублирования функций.

Организация по сегментному принципу. Многие фирмы продают свои товары разным сегментам рынка. Использование сегментной организации желательно в тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения. Организация по сегментному принципу аналогична организации по товарному принципу. Управляющий по работе с сегментом отвечает за разработку планов маркетинга для своего сегмента рынка. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам конкретной категории потребителей.

Возможно использование при построении структуры службы маркетинга таких принципов: товарно-сегментный и товарно-географический.

9.2. Организация службы маркетинга в инновационных компаниях РФ

В большинстве российских наукоемких компаний маркетинговые службы отсутствуют либо маркетинговая служба никак не координирует свою деятельность с подразделениями НИОКР.

Причины плохой координации деятельности маркетинговой службы и подразделений НИОКР чаще всего следующие. Во-первых, руководство большинства фирм не считает нужным ориентировать своих разработчиков на создание таких товаров и технологий, на которые есть платежеспособный спрос на рынке. Пользуясь подобной «свободой», разработчики, тратя время и деньги (например, выделенные на конверсию), исследуют технические проблемы, которые не могут быть коммерциализированы в достаточной степени, чтобы вернуть вложения. Хуже того, многие технические идеи не могут быть коммерциализированы вообще, так как на рынке на них нет спроса. Созданные технические нововведения могут иметь очень высокий технический уровень, превосходить многие зарубежные системы, но проваляться на рынке, потому что там не существует платежеспособного спроса. Такая политика «невмешательства» в деятельность подразделений НИОКР уже дорого обошлась многим отечественным фирмам, когда деньги, выделенные из государственного бюджета, были потрачены на разработку товаров, оказавшихся не конкурентоспособными либо вообще не востребованными рынком.

Во-вторых, у многих руководителей наукоемких фирм существует заблуждение, что рынок нуждается в неком «идеальном продукте», и это приводит к затягиванию сроков исследований в поисках бесконечного совершенства. В результате, когда фирма пытается найти рынок сбыта таким «идеальным продуктам», возникает противоречие между тем , что разработчики посчитали лучшим техническим решением проблемы и тем, что рынок считает наиболее выгодным способом удовлетворения потребности. Многие товары с относительно низким техническим уровнем являются высоко товарными, так как блага, которые они предлагают, созвучны с потребностями рынка в них. Вместе с тем, многие технически совершенные продукты совсем не являются товарными, их техническая сложность снижает уровень надежности, усложняет, повышает эксплуатационные расходы либо цена этих товаров должна быть установлена на слишком высоком уровне (недоступном для покупателя), чтобы окупить затраты на их создание.

В-третьих, к недопониманию необходимости тесно увязывать проводимые НИОКР с потребностями рынка, выявленными службой маркетинга, приводит ориентация руководства наукоемких фирм исключительно на имеющийся научно-технический и технологический потенциал. Вопрос чаще всего ставиться так: «Какие товары мы можем сделать, обладая данными кадрами, разработками и технологией?» В результате товар производят часто только потому, что его можно произвести. Технические возможности, а не потребности рынка, являются здесь решающим фактором. Итогом вновь является отсутствие спроса на товар и убытки. Правильный подход к проблеме означает получение ответа на вопрос: «Какие товары фирма может сделать при данных потребностях рынка, используя имеющуюся технологию, близкую к ней или даже новую?»

Таким образом, для успешного проведения процесса перехода на рыночные отношения необходима тесная координация работы подразделений НИОКР и службы маркетинга. Естественно, что тем инновационным фирмам, которые до сих пор не создали службы маркетинга, это необходимо как можно скорее сделать.

Можно предложить следующие рекомендации по созданию службы маркетинга. Для крупных, сильно диверсифицированных фирм (особенно российского ВПК) наиболее подходит смешанная структура службы маркетинга, в основе которой лежит матричный принцип (сочетание принципа функциональной специализации с наличием проектной ориентации).

В каждом из четырех функциональных секторов (подотделов) такой службы маркетинга выделяются ответственные за выполнение данной функции маркетинга по отношению к конкретному нововведению (товару). Кроме того, по каждому нововведению назначается управляющий маркетингом по товару из сектора стратегического планирования. Следовательно, подобная структура сохраняет условия специализации (отсутствие дублирования функций), и в то же время не размывается ответственность по ведению маркетинга в отношении конкретного нововведения. При выходе инновационной фирмы со своей продукцией на внешние рынки необходимо формировать специальные маркетинг-группы по внедрению товара на рынке определенной страны.

Функции между секторами службы маркетинга распределяются следующим образом. Сектор исследования рынка собирает и проводит первичную обработку информации о требованиях к товару, возможных объемах спроса, приемлемом уровне цены, о перспективных новых рынках, о конкурирующих аналогах нововведения, фирмах конкурентах и т.п.

Сектор стратегического планирования занимается сегментацией рынка, прогнозирует уровень цен на нововведение, разрабатывает ценовую политику, планирует объемы выпуска нововведения, оценивает его конкурентоспособность, вырабатывает предложения по реструктуризации научно-технического, производственного и сбытового потенциала фирмы.

Сектор рекламы разрабатывает основные идеи по проведению рекламной компании нового товара, размещает заказы на рекламу в рекламных агенствах и средствах массовой информации, ведет контроль за проведением рекламной кампании.

Сектор сбыта обеспечивает непосредственную продажу и доставку продукции покупателю, послепродажный сервис. Подобное распределение функций между секторами в целом соответствует мировому опыту.

Порядок формирования службы маркетинга в наукоемкой фирме представляется нам следующим образом. Сначала рекомендуется провести единичное маркетинговое исследование по какому-либо нововведению силами уже существующих служб и отделов (отдел прогнозирования, отдел научно-технической информации, патентный отдел, отдел стандартизации, планово-экономический отдел, подразделения НИОКР) с привлечением специализированных маркетинговых фирм. На примере этого исследования следует отработать механизм функционирования маркетинговой службы фирмы. На базе результатов пилотажного исследования разрабатывается комплект документов: положение о службе маркетинга, должностные инструкции, бюджет службы, перечень средств материально-технического обеспечения, необходимых для успешного функционирования службы, список специалистов по маркетингу, которых необходимо привлечь со стороны и т.п. После рассмотрения и утверждения руководством фирмы данного комплекта документов издается приказ о создании службы маркетинга. После функционирования службы в течение 3-4 лет в ее структуру и задачи вносятся коррективы в соответствии с накопленным опытом и текущими потребностями.

Для совершенствования системы координации деятельности сферы НИОКР и маркетинговой службы необходимо использовать такой инструмент управления как «бригады маркетингового действия»³⁰. Бригады маркетингового действия являются развитием матричной структуры управления фирмой и направлены на то, чтобы разработки фирмы были в максимальной степени ориентированы на потребности рынка.

Бригада маркетингового действия (БМД) - это группа сотрудников, принимающая решения, а не группа людей, собирающих и анализирующих данные, на основании которых решения могут быть сделаны другими. Это группа, занимающаяся управлением процессом по созданию товара и его продвижению на рынке, подчиненная непосредственно руководителю фирмы. В БМД как группу управления должны входить три человека: главный разработчик товара, лицо ответственное за маркетинг данного товара, представитель финансовой службы, компетентный в вопросах оценки эффективности инвестиционных проектов, оценке издержек производства, ценообразовании. Данная группа может привлекать к работе необходимое количество сотрудников, но все решения принимает сама.

Основная функция БМД - подготовка ежегодного «плана обслуживания рынка». Данный план подготавливается ежегодно только из уважения к периодичности большинства других планов фирмы. В целом же это детализация общего плана по выводу на рынок нового средства удовлетворения потребностей покупателей с помощью разработок фирмы. Основные стадии деятельности БМД могут быть описаны следующим образом.

1.Исследование потребностей рынка и формирование концепции нового продукта. Анализ потребностей рынка. Анализ рыночных потребностей должен быть осуществлен до того, как будет создана новая концепция продукта. Поиск потребностей заключается в периодическом, последовательном исследовании рынка, которое предназначено для выявления неудовлетворенных или недостаточно удовлетворенных потребностей, которые можно удовлетворить за счет использования новой технологии. Поиск потребностей должен быть беспристрастным опросом потенциальных покупателей, который помог бы выявить тенденции в развитии потребности без заранее сформулированных мнений о том, какими «могли бы быть» или «должны быть» потребности. Когда БМД изучает потребности, она исследует рынок в том режиме, как будто у нее нет о данном рынке вообще никакой информации. В этом плане бывает полезным заказать подобное исследование независимой маркетинговой фирме. Это позволяет избежать соблазна привязать потребность к имеющейся у фирмы технологии. Фирма должна действовать так, как будто у нее нет новой технологии. Это, конечно, не исключает информационных подсказок потребителю в том случае, если разработчики и представители службы маркетинга считают, что товар, создаваемый на основе имеющейся технологии относится к категории товаров неосознанного спроса.

Формирование и анализ концепции нового продукта. Концепция нового продукта должна быть сформирована на основе результатов исследования рынка. По существу концепция нового продукта - это словесное описание способа удовлетворения выявленной потребности. Оно должно быть подвержено испытанию, т.е. оценено потенциальным потребителем. Это испытание должно позволить на ранней стадии выявить приемлемость нового продукта для рынка до того, как он будет физически произведен и предложен на рынке. Если в результате испытания концепции будет выяснено, что в принципе данный товар будет воспринят рынком, могут быть предприняты дополнительные исследования для определения приемлемости формы, стиля, размера, цвета, цены продукта и т.п. Испытание концепции должно быть продолжительным процессом.

Задачей БМД должно быть обеспечение постоянного притока новых концепций продукта. В дополнение к тому, что испытание концепции ориентирует разработчиков на учет требований рынка в товаре, оно реализует и другие важные функции.

Во-первых, подготовка концепции к испытанию заставляет БМД более тщательно сформулировать параметры товара. Требования по подготовке концепции для рыночного испытания заставят БМД доработать нечетко сформулированную концепцию, лишний раз убедиться, что концепция нового блага действительно существует.

Во-вторых, испытание концепции может послужить оценке будущей стоимости продукта. Показывая концепцию широкому кругу потенциальных пользователей, БМД может получить много дополнительной, полезной информации. Например, анализируя отзывы на концепцию разных категорий покупателей, можно выявить специфические покупательские сегменты рынка данного товара. Можно выявить новые области применения продукта, получить представление о размере потребности, получить сведения о мотивах приобретения товара. Эта информация поможет правильно оценить издержки производства, рыночную цену товара, издержки по продвижению товара на рынке, совокупные затраты на товарный проект.

В-третьих, испытание концепции позволяет иногда синтезировать новые концепции, под которые так же можно разработать конкурентоспособный товар.

В-четвертых, уже в ходе испытания концепции могут родиться идеи марочного названия товара, идеи его рекламы и форм стимулирования сбыта. Как результат анализа рыночных потребностей и формирования концепции товара разрабатывается матрица «потребность-благо». Матрица «потребность-благо» - это таблица. Сверху по горизонтали указываются выявленные потребности рынка. Внизу по вертикали отражаются продукты, которые могут быть предложены фирмой на основе новой технологии. Каждый продукт, внесенный в таблицу, должен иметь протестированную концепцию. В матрице определенным знаком обозначается, то, какой продукт какую потребность может удовлетворить.

Рыночная среда нового товара

Можно выделить четыре типа рыночной среды, в которые может попасть товар, созданный на основе новой технологии. Основными параметрами рыночной среды являются:

Т.1 Концепция продукта нова для фирмы, но привычна для рынка.

Т.2 Концепция товара нова и для фирмы, и для рынка.

Р.1 Рынок знаком с фирмой, а фирма - с рынком.

Р.2 Рынок не знает фирмы, а фирма - рынка.

Среда Т.1-Р.1 Это наиболее простая для продукта рыночная среда. Цель БМД - убедить рынок, что фирма является подходящим поставщиком данного продукта, так как рынок уже знаком и принял концепцию данного продукта, знает саму фирму. К сожалению, такая ситуация складывается довольно редко.

Среда Т.1-Р.2 Более сложная рыночная среда для нового продукта. Рынок уже знаком с концепцией нового продукта, но ни рынок не знает фирму, ни фирма - рынок. Задача БМД - познакомить рынок с новым неизвестным поставщиком, убедить его (рынок), что поставщик надежен и является подходящим поставщиком знакомого товара. Ситуация достаточно характерная (особенно для процесса конверсии, когда фирма ВПК вторгается на сложившийся товарный рынок, используя конверсионную технологию).

Среда Т.2-Р.1 Еще более сложная среда для нового продукта. Рынок знаком с фирмой, а фирма с рынком, но концепция продукта нова для обоих. Цель БМД - склонить рынок к потреблению нового продукта, поставляемого знакомой фирмой.

Среда Т.2-Р.2 Это самая сложная среда для фирмы, внедряющей новый продукт, так как и поставщик и продукт не опробованы рынком. В этом случае, риск в глазах покупателя очень велик. Фирме придется проводить полномасштабную комплексную компанию по созданию имиджа и продвижению нового товара на рынке. Это, однако, требует значительных финансовых средств. Облегчить ситуацию может только наличие у товара ярких, наглядных преимуществ (товар-субститут). Данный вариант рыночной среды встречается часто. Главными проблемами в этом случае для фирмы являются высокие издержки производства (соответственно высокая цена) и низкая надежность.