17. Введение в стратегический процесс: принятие решений.
В концепции управления изменениями стратегия рассматривается как процесс, так как стратегия не является навсегда заданной – она постоянно меняется, в связи с тем, что постоянно меняется окружающая среда, и возникает необходимость пересмотра стратегических целей.
Смысл стратегии – приспособить деятельность организации к окружающей среде, только это дает ей шанс, что она выживет и будет эффективна.
Этапы стратегического процесса:
внутренний (стратегический) анализ
стратегический выбор
реализации стратегии и менеджмент
Цель стратегического анализа – сбор информации. В этом этапе в свою очередь есть два основных этапа
а) внутренний анализ
б) внешний анализ.
Внутренний анализ – исследование внутренней среды организации (тщательное исследование внутренних процессов и структур). Цель внутреннего анализа - определение сильных и слабых сторон организации.
Внешний анализ – тщательный анализ трех «слоев» - микросреды, мезосреды и макросреды организации.
Стратегический выбор – 2ой этап стратегического процесса, правильный (оптимальный) выбор курса действий в будущем на основе той информации, которая была получена при проведении стратегического анализа. Т.о. выбор стратегии начинается с исследования результатов стратегического анализа, затем составляются альтернативные варианты. Особое внимание обращается на то, каким способом каждая альтернатива соотносится с ключевыми задачами. Затем каждая альтернатива оценивается по ряду критериев. Делается выбор.
Реализация стратегии и менеджмент – 3ий этап стратегического процесса – одобрение выбранной стратегической альтернативы и ее правильная реализация. Наиболее сложный этап стратегического процесса. Предполагает исполнение, и здесь велика роль менеджмента.
Понятие стратегии по Минцбергу (1987 год) – «пять П» - каждая из них во взаимосвязи с другими элементами:
1) план – заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца; разрабатывается внутренняя документация, прописывающая ход деятельности организации на определенный период времени и включает множество различных графиков;
2) прием или тактический ход – краткосрочная стратегия, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена; это – «маневр с целью переиграть своего конкурента или противника»; это может быть и угроза, и предупреждение в том числе.
3) поведенческая модель – стратегия изменений путем следования принятой форме поведения; в отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются как результат последовательного поведения.
4) позиция по отношению к другим – уместна в том случае, когда для организации важна ее позиция по отношению к конкурентам или ее позиция на рынке. Другими словами, организация желает добиться определенной позиции и защитить ее; например, компании, пользующиеся хорошей репутацией, будут применять позиционную стратегию, чтобы подтверждать и усиливать свою репутацию; они могут использовать технологии бенчмаркинга, чтобы выявлять сильные стороны конкурентов.
5) перспектива – это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений и восприятий, системы взглядов на мир) определенной группы людей, обычно членов самой организации; например, некоторые организации хотят, чтобы их служащие мыслили в определенном направлении, считая это составляющей для достижения успеха.
Перспектива «пять П»
Понятие стратегии и по Чандлеру - в 1962 году выделил основные компоненты стратегии:
определение основных долгосрочных целей и задач организации
принятие курса действий
размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей
В этом определении дана суть хорошей стратегии: один, два и три – три компонента стратегии.
Ресурсы в организации в стратегическом менеджменте по Чандлеру подразделяются на 4 категории:
финансовые ресурсы – деньги, необходимые для вложения в капитальные и текущие активы. Источниками для этого являются акционеры, банки, держатели облигаций;
человеческие ресурсы – соответствующим образом обученные работники, в том числе обеспечивающие основной процесс;
материальные ресурсы;
интеллектуальны ресурсы.
Компетенции и стержневые компетенции.
Стратегические и оперативные цели
Задачи стратегического уровня.
Цели оперативного уровня – см. схему выше.
Принцип конгруэнтности – после того как организация определит цели стратегического уровня формируются оперативные задачи так, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей. Таким образом, оперативные решения должны быть «подогнаны» под стратегические цели; это означает, что должен выполняться принцип конгруэнтности (соответствия), говорят, что два уровня конгруэнтны, если они служат общей цели.
Временные рамки и масштабы планирования – чем выше уровень, тем больше масштаб временной шкалы, в рамках которой осуществляется менеджмент организации; основная цель (миссия) организации выражает главный смысл ее существования; некоторые организации пытаются сформулировать свою основную цель в виде формального заявления; такое заявление имеет ряд задач; оно может быть использовано для ознакомления различных заинтересованных кругов с целью и ролью организации, а также способствовать достижения иерархического соответствия внутри организации; его также можно использовать для формирования поведенческих моделей у служащих (что делается крайне редко); программные заявления могут существенно отличаться по стилю и содержанию; могут быть длинными или короткими, детально прописанными или отражать только суть; общих правил по их составлению нет, но есть некоторые общие моменты:
указание на отрасль или основную сферу деятельности организации;
указание на реальную долю или позицию, которую организация стремится занять на рынке;
краткое описание системы ценностей и убеждений организации.
При формулировке программного заявления могут иногда указывать какие-либо конкретные задачи.
Понятие стейкхолдеров – из-за сложности участия в деятельности (или в бизнесе) организации различных сторон возникает понятие «заинтересованное лицо» - стейкхолдеры; это любые лица или стороны, которые могут влиять на деятельность или политику организации или сами могут оказаться под влиянием ее деятельности.
Модель Менделоу- согласно этой модели всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от значения двух параметров – их интересов и их власти; власть стейкхолдеров определяет его способность оказывать влияние на организацию; интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию; таким образом, влияние стейкхолдера пропорционально его власти и интересу (схема стейкхолдера по Менделоу, 1991 год)
Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес.