6)Меры по снижению возможного риска.

В практике управленчес­кой деятельности риск - нормальное явление. Как правило, существует комплекс мер, минимизирующих размеры риска. На этапе поиска аль­тернатив необходимо:

• выявлять «узкие места» и источники риска;

• анализировать возможности организации;

• выбирать альтернативы с минимальным уровнем риска.

При реализации инновационных проектов необходимо обратить внимание на:

• создание целевых фондов рисков;

• страхование;

• использование кредитов инновационных банков и т. п.

В инвестировании крупных проектов наиболее распространены три способа снижения риска:

1. распределение риска между участниками проекта;

2. страхование;

3. резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Основными организационными мерами снижения риска считаются:

   1. избежание - уклонение от риска;

   2. удержание - в случае уверенности компенсации потерь за свой счет;

   3. передача — с помощью услуг страховых компаний или распределе­нии рисков между партнерами;

   4. сокращение - связано со своевременными превентивными мероп­риятиями.

Организационные меры в зависимости от потенциального риска и ве­личины вероятности риска представлены в матрице действий (табл. 6).

Таблица б

Матрица действий

Величина потенциального ущерба	Вероятность риска
	Высокая	Невысокая
Большой	избежание, сокращение	передача
Небольшой	удержание, сокращение	удержание

Рассмотрим схему управленческого поведения при принятии реше­ний в условиях риска:

Этап 1. Шаг 1 - Признание рискованной ситуации. Шаг 2 - Оценка («личная») приемлемости риска. Этап 2. Шаг 3 - Оценка степени риска. Этап 3. Шаг 4 - Приспособление к риску:

Шаг 5а - Воздействие на внешние факторы. Шаг 56 - Использование внутренних факторов. Организации необходимо иметь план действий в условиях рисковых ситуаций, но также и чрезвычайную кризисную программу. Для этого необходима специальная мониторинговая группа, а также группа из со­става руководства с определенными в случае экстремальных ситуаций полномочиями. Функции руководства при этом переходят в жесткое ад­министрирование: из координационных - в контрольные.

Психология поведения руководителей в ситуациях риска.

В практической психологии используется триада:

• ум - на это ориентировано принятие рациональных решений;

• чувство — как «эмоциональная компонента» в той или иной степени всегда присутствует;

• воля - «волевая компонента» принятия решений учитывает, будет ли принятое решение реализовано.

При разработке и принятии управленческих решений играют роль особенности поведения разных руководителей. Руководитель, избегаю­щий принятия рискованных решений, опасен, так как обрекает органи­зацию на застой. Наиболее успешно менеджер действует в среде, кото­рая дает право на ошибку.

Рискованные решения определяются двумя группами факторов: внешней средой и индивидуальными свойствами личности. Факторами, способствующими принятию рискованных решений, являются:

1. добровольное принятие риска;

2. тяготение к успеху;

3. склонность к новизне;

4. коллективное решение;

5. относительно небольшое число лиц, занятых в реализации реше­ния;

6. прецедент успешного разрешения рискованной ситуации.

К факторам, сдерживающим принятие рискованных решений, мож­но отнести следующие:

1. принуждение к риску;

2. боязнь неудачи;

3. консерватизм;

4. единолично принимаемое решение;

5. значительное число лиц, реализующих решение;

6. отсутствие опыта разработки и реализации рискованных решений.

По восприятию риска выделяют пять психологических типов:

1. рассудочный тип;

2. прагматичный тип;

3. комплексивный тип;

4. посреднический тип;

5. эвристический тип.

Рассудочный тип ориентирован на проработку всех этапов процес­са, прагматичный - на волевые решения на основе здравого смысла и интуиции. Комплексивный тип воспринимает риск в зависимости от своих личных настроений. Посреднический тип принимает рискован­ные решения на основе учета последствий для организации. Эвристи­ческий тип принимает рисковое решение в сильной вере в новую идею и без оценки последствий.

В зависимости от остроты ситуации, резерва времени и реакции со­трудников организации на вынужденные изменения применяют:

1. метод «адаптивных изменений», который использует принцип ком­промисса во взаимодействии с подчиненными, в сочетании желае­мых изменений с сопротивлением и продвижением по службе;

2. «метод аккордеона». Этот метод применяют при средней остроте ситуации и запасе времени, непозволяющих использовать метод 1. Применяется система поощрений и наказаний для активизации де­ятельности сотрудников.

В обоих случаях необходимо не скрывать сложности ситуации от сотрудников, не отвлекать их внимание на выяснение того, что же про­исходит, и мобилизовать на выход из нее.