- •Зачем нужен бизнес-план?
- •Кто и где составит бизнес-план?
- •Последовательность разработки бизнес-плана
- •Что входит в бизнес-план?
- •Цели и задачи
- •Целеполагание
- •Продукт (услуга)
- •Анализ рынка
- •План маркетинга
- •Ценообразование
- •Стимулирование сбыта
- •План производства
- •Управленческий персонал
- •Источники и объем требуемых средств
- •Финансовый план и анализ рисков
- •Виды финансовых форм
- •Детальный финансовый план
- •Советы по составлению бизнес-плана
- •1. Рим не был спроектирован, профинансирован и построен за один день.
- •2.Меньшие куски легче перевариваются.
- •3.Важны даже детали стиля и оформления.
- •4.Сначала прочитайте несколько других бизнес-планов.
- •6.На составление бизнес-плана вам потребуется время.
- •7.Первые наброски впоследствии вызовут у вас смех.
- •8.Конфиденциальность.
- •11. Управление, управление и еще раз управление.
- •12. Надо выглядеть энтузиастом.
- •Учет возможных рисков.
- •Типы рисков
- •Меры по профилактике и нейтрализации рисков
- •Важность привлечения консультантов
- •Для чего нужно подобное консультирование?
- •//. Вводная часть, или резюме проекта
- •///. Анализ положения дел в отрасли
- •IV. Существо проекта
- •V. Производственный план
- •VI. План маркетинга
- •VII. Организационный план
- •VIII. Риск проекта
- •Методика расчета рисков
- •IX. Финансовый план
- •9.Финансирование
- •10. Приложение
- •1.Титульный лист
- •2. Пример титульного листа Фирма "Блеск"
- •3. Анализ положения дел в отрасли
- •4. Существо предлагаемого проекта.
- •5. Производственный план
- •6. Организационный план
- •7. Оценка риска
- •8. Финансовый план
- •Бизнес-план предприятия (по американской практике - вариант 3) Заглавный лист
- •4.Финансовый план
- •5.План производства
- •6.Организационный план
- •7.Юридический план
- •8.Оценка риска и страхование
- •9.Финансовый план
- •10. Стратегия финансирования
- •11.Резюме (объемом в 3-4 страницы)
- •I Инициатор проекта
- •II. Краткая характеристика объекта инвестиции
- •III. Предполагаемая направленность инвестиций
- •Нормативно-правовая база
- •Дополнительно рекомендуемая литература:
- •Интернет-ресурсы:
Для чего нужно подобное консультирование?
Этот вопрос задавался неоднократно, ибо многие руководители видят в обращении к консультанту определенную слабость. Если руководитель настолько хорош, что сумел подняться на самый верх служебной лестницы, с какой стати ему понадобится совет человека со стороны, не знакомого с деятельностью компании?
Ответ прост. Руководить трудно, а иногда очень трудно, — и потому руководители время от времени нуждаются в помощи. Но просить о такой помощи у собственных подчиненных практически невозможно. Если руководитель компании решил приступить к реорганизации, помощь следует поискать на стороне. Один из руководителей компании А Т&Т заметил как-то, что просить служащих, например, телефонной компании охарактеризовать свою собственную организацию — это все равно что просить рыб охарактеризовать море. Для того чтобы увидеть, что из себя представляет любая система, нужно взглянуть на нее со стороны.
Еще одна сложность заключается в том, что любой сотрудник, к которому обратится руководитель за советом, судит о ситуации со своей точки зрения — точки зрения подчиненного. Поэтому лучше всего использовать помощь консультанта, чей опыт не вызывает у руководителя сомнения. Директор судит о складывающемся положении дел исходя из собственного опыта, тогда как консультант, как правило, знаком с опытом десятков других компаний. Кроме того, директору полезно узнать, что у других тоже бывают трудности и неприятности.
Более того, присутствие консультанта облегчает принятие взвешенных решений. Если директор поделится идеей о реорганизации с кем-нибудь из высших менеджеров и тот увидит в ней возможность подняться по служебной лестнице, он непременно скажет: «Отлично, когда начинаем?» И если глава компании по какой-то причине сочтет необходимым переменить решение, он окажется в очень щекотливом положении. Руководителю компании гораздо спокойнее обсудить свои планы и намерения с незаинтересованным человеком, который сохранит все услышанное в тайне.
Немаловажно и то, что собственная карьера консультанта с делами компании напрямую не связана. Ему нужна только работа. Он свободен — и потому честен.
Вряд ли стоит упоминать о том, что для плодотворной совместной работы и консультант и директор должны друг другу доверять. Один из главных вопросов, который тревожит главу компании, звучит так: «Насколько этот консультант заинтересован в том, чтобы мои дела шли хорошо?» Он ни на мгновение не должен сомневаться в его честности. Выбрать надежного консультанта не менее важно, чем автомеханика, который не представит вам счет на тридцать деталей, когда неисправны всего две. У главы компании нет иного выхода, кроме как найти опытного и заслуживающего доверия консультанта.
Но не следует превращать консультанта в передаточное звено между руководителем и подчиненными. Нельзя, чтобы менеджеры считали, что если они сказали о чем-то консультанту, то об этом автоматически узнает глава компании. Пусть приходят говорят ему все сами. Руководитель должен получать сведения из первых рук.
Кроме того, руководителя должно устраивать общество консультанта. Вряд ли кому-нибудь захочется проводить время в обществе человека, который ему не по душе. Консультант судит о качестве своей работы и по тому, насколько ему удалось испытать личную заинтересованность в успешной работе компании.
Однако здесь возникает новая опасность. Если отношения становятся чересчур дружескими, консультант, невольно стараясь быть приятным, может начать смотреть на ситуацию глазами руководителя. А в этом случае, если он всегда искренен, есть опасность оказаться за дверью.
Можно привести любопытный пример из практики консультационной деятельности. Один из экспертов консультировал главу компании, решившего реорганизовать ее и увязшего в преобразованиях, поскольку подчиненные не видели в нем лидера. Месяц за месяцем консультант советовал ему сменить руководство, но тот все не решался кого-то уволить. В конце концов, когда он, взглянув в очередной раз на представленные цифры, сказал: «Мне нужно над этим подумать, давайте встретимся через месяц», консультант ответил: «Нет. Мы просто теряем с вами время. Встречаемся, беседуем, и у вас, вероятно, складывается впечатление, что дело движется, а это совсем не так».
Иногда отказаться от работы почетнее, чем продолжать ее. Если консультант не в состоянии повлиять на принятие решений, ему лучше уйти.
Другой руководитель пожелал назначить своими заместителями сразу трех человек, сделав их при этом равными по рангу. Консультант пришел к выводу, что в данном случае это безумная идея, поскольку все трое терпеть друг друга не могут, придерживаются разных взглядов и будут бороться друг с другом за возможность продвинуться по служебной лестнице. На этом работа консультанта закончилась. Глава фирмы назначил себе трех заместителей, которые только тем и занимались, что подсиживали друг друга. В конечном итоге двое ушли из компании, а самый худший остался. Консультантам порой достается за прямоту, но идти на риск необходимо.
Суть данного рассказа в том, что руководитель компании должен быть готов выслушивать нелицеприятные вещи. Но некоторые реагируют так: «От этого консультанта ничего хорошего не дождешься». Возможно, иногда так действительно может показаться, но в искренности и нелицеприятности и заключается работа консультанта.
Из чего же складывается деятельность консультанта, сотрудничающего с главой компании?
Во-первых, он много времени уделяет непосредственному общению с руководителем. Нескольких телефонных звонков и обмена посланиями по факсу недостаточно. Необходимы ежемесячные, заранее подготовленные встречи.
Помимо того, консультант часто и подолгу беседует с менеджерами старшего и среднего звена, выясняя реальное положение дел. Он делает все, чтобы быть полезным. Иногда его усилия практически незаметны. Все остается по-старому, но он продолжает упорно собирать информацию. Нередко его встречают с недоверием и страхом, почти враждебно. Может пройти два-три года, прежде чем менеджеры примут его в свою среду, ибо, как бы ни доверял консультанту глава компании, он не может заставить своих подчиненных испытывать к нему те же чувства.
Консультант должен помнить о том, что отношения всякий раз складываются по-разному. Нельзя пытаться переделать людей, потому что это не в твоей власти. Невозможно изменить человека, которому за пятьдесят, у которого много заслуг и который многого добился в своей жизни. Надо помочь ему стать сильнее, но при этом пусть он остается самим собой.
Не менее важное свойство хорошего консультанта — умение правильно выбрать клиента. Хорош же консультант ровно настолько, насколько хороши дела клиента. Лучше он быть не может, хуже — сколько угодно.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
/. Титульный лист
Название и адрес предприятия. Директор: имя и телефон.
Имена и адреса учредителей. Суть проекта
Совокупная стоимость проекта и источники средств (выпуск акций, займы).
Заявление о коммерческой тайне.