Меры по профилактике и нейтрализации рисков

Деятельность любого предприятия так или иначе связана с рисками. Задача руководства — снизить возможные риски.

Для этого используются различные способы: диверсификация, страхование, лимитирование, резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов, распределение риска, получение информации.

Диверсификация — распределение капитала между разными видами деятельности, результаты которых не связаны между собой. Фирма, неся убытки по одному виду деятельности, мо­жет получить прибыль по другому.

Страхование — передача определенных рисков страховой ком­пании.

Лимитирование — установление лимита или определенных сумм расходов по отделам и подразделениям, продажи товаров в кредит, вложения капитала.

Резервирование средств — предполагает установление соот­ношения между потенциальными рисками и размерами расхо­дов, необходимыми для преодоления последствий этих рисков. Этот метод обычно используется при выполнении различных проектов. В общем случае резерв используется для финансиро­вания дополнительных работ, компенсации непредвиденных за­трат, накладных расходов и иных затрат, возникающих в ходе реализации проекта.

Распределение риска — разделение его между участниками проекта.

Получение информации — любое управленческое решение принимается в условиях, когда результаты не определены и ин­формация ограничена. Следовательно, чем полнее информация, тем больше шансов сделать лучший прогноз и снизить риск.

Суммируя все вышесказанное, можно сделать выводы, что общими в хозяйственной практике являются три основных принципа снижения риска.

1. Не рисковать больше чем собственным капиталом.

2. Не забывать о последствиях рисков.

3. Не рисковать всем ради малого.

Определив риски и наметив пути их нейтрализации, можно начинать решать вопрос постановки задачи или определения цели предприятия.

В бизнес-сообществе хорошо известен термин «заявление цели бизнеса», что означает определение ключевых задач.

Цель можно рассматривать как желаемое состояние, которого вы хотите достичь. Определять цели и задачи нужно с макси­мальной полнотой, дробя их на более мелкие.

• Каковы ваши общие цели?

• Каковы основные цели предпринимательской деятельно­сти?

• Какие комбинации личных и предпринимательских целей являются желаемыми и допустимыми?

• Каковы ваши планы на ближайшие 10 лет?

• Каковы ваши планы на ближайшие 5 лет?

• Каковы ваши планы на текущий год?

Составление бизнес-плана преследует как внешние, так и внутренние цели. Основная внешняя цель — убедить партне­ров и кредиторов в успехе вашего дела. Главная внутренняя цель бизнес-плана — стать основой управления предприниматель­ской деятельностью.

Важность привлечения консультантов

Приступая к серьезным преобразованиям, директор должен ис­пользовать всевозможные виды поддержки. Ему необходима поддержка менеджеров. Необходима поддержка семьи. И, по на­шему глубокому убеждению, необходима помощь эксперта со стороны.

Для чего ему может понадобиться помощь консультанта? Что в этом случае происходит?

Во-первых, консультация — это очень широкое понятие. Мно­гие плохо себе представляют, что это такое.

В основном, практикуются три вида консультаций. Для их опи­сания удобнее всего воспользоваться определениями из книги Питера Блока «Идеальный консультант. Руководство по пере­даче опыта».

Первая модель — «диагностическая», или экспертная. Консуль­тант появляется в компании, когда нужно решить назревшую проблему, изучает ее и дает рекомендации. Ему предоставляет­ся свобода действий, чаще всего он становится частью управлен­ческой структуры. Суть этой модели в том, что главный испол­нительный директор признает себя недостаточно компетентным в одном из вопросов, вверяет себя в руки консультанта и ждет, когда дело будет сделано. Роль менеджера при этом сводится к оценке результата. Консультант «ставит диагноз и прописывает лекарство».

Вторая модель предполагает обращение к эксперту как к «до­полнительной паре рук». Ее используют в тех случаях, когда ру­ководители компании сами поставили диагноз, знают способ ле­чения, но у них не хватает на это сил и времени. Консультант необходим для практической работы. А именно для выполнения определенных задач. Он получает задание, а контрольные функ­ции остаются за менеджером. Консультант полностью зависит от точности поставленного диагноза и выбора средств, поскольку в случае неудачи вина, как правило, ложится на исполнителя.

Наконец, есть третья модель, предполагающая сотрудниче­ство обеих сторон. В этом случае консультант вступает с клиен­том в определенные отношения, причем возникшая проблема рассматривается не как проблема клиента, а как общая пробле­ма. Обе стороны заинтересованы в ее скорейшем решении и ищут его сообща. Этот метод наименее выгодный для консультанта с точки зрения оплаты и требует много сил и времени.