5.3. Профессионал как психологическая система

В рыночной экономике ценятся не те работники, которые "в принципе" могут работать хорошо, а те, которые "не умеют" работать плохо.

В. Тарасов

Профессиональная пригодность - величина динамическая

В психологическом словаре дается следующее определение профессиональной пригодности: профессиональная пригодность – совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения общественно приемлемой эффективности в той или иной профессии. Профессиональная пригодность не дана человеку изначально, она формируется в процессе обучения и последующей профессиональной деятельности.

Соглашаясь в целом с этим определением, считаю формулировку «для достижения общественно приемлемой эффективности» слишком неопределённой. Приемлемая эффективность на работе относительно кого? Относительно заданных в обществе нормативов деятельности – но во многих профессиях эти нормативы или не очевидны для окружающих, или отсутствуют вообще.

Считаю, что формулировка – общественно приемлемая эффективность труда – является недостаточно современной для рыночных условий. Например, профессионально пригодный человек демонстрирует приемлемую эффективность труда, значит, работодатель не может его уволить. Но в современных условиях стремятся принять не просто профессионально пригодных сотрудников, а профессионально компетентных специалистов. Можно быть профессионально пригодным сотрудником, но не быть профессионально компетентным специалистом. Исходя из данного определения, можно сделать вывод, что профессиональная пригодность человека – это минимальное условие его конкурентоспособности на современном рынке труда; так как «колледж не может обеспечить компетентность; он может обеспечить диплом» (Питер Л. Дж.).

Анализ профессиональных траекторий различных профессионалов позволяет сделать вывод о том, что профессиональная пригодность является величиной динамической. Провожу работу с профессионалами в русле иного определения профессиональной пригодности.

Профессиональная пригодность – это соответствие человека следующим требованиям:

• требованиям профессии

• требованиям организации (тип организации, режим работы, организационная культура);

• требованиям должности, которую занимает сотрудник (объективная сложность профессиональных задач, решение которых предполагает определённый уровень квалификации; спектр функциональных обязанностей; уровень должности в организационной иерархии и необходимые для данной должности деловые коммуникации);

• требованиям руководителя, в подчинении которого работает сотрудник (официальные требования руководителя, а также психологический скрытый контракт между руководителем и подчинённым);

• требованиям своего структурного подразделения (отдела) (социальный и личный статус сотрудника в подразделении, взгляды сотрудников отдела на профессионализм, уровень доверия и поддержки друг друга и пр.);

• требованиям коллег (непосредственно в отделе и в организации в целом).

Указанные требования имеют как объективный, так и субъективный характер. Требования могут предъявляться сотруднику непосредственно (договор, контракт, профессиональные задачи и т.д.) или косвенно (особенности организационной культуры ожидания руководителя, профессиональные притязания коллег и пр.), данные требования могут вообще быть никак не предъявлены работнику, т.е. «витать в воздухе». Требования к сотруднику могут быть неосознанными как теми, со стороны кого они исходят, так и неосознанны самим сотрудником. Но именно соответствие всем вышеперечисленным требованиям позволяет человеку быть профессионально пригодным в конкретный период своего жизненного пути.

Все помнят из школьной жизни такие очевидные примеры, когда смена учителя по школьному предмету или переход в другую школу порой существенно влияли на успеваемость ребёнка. То же самое происходит и с профессиональной пригодностью человека, когда он меняет организацию, переходит в другой отдел, идёт на повышение или у него меняется начальник и пр. Просто в условиях профессиональной жизни динамика профессиональной пригодности человека, снижение его профессиональной эффективности не оценивается повсеместно принятой пятибалльной системой, поэтому, что происходит с профессиональной пригодностью работника, по началу, неочевидно как для самого специалиста, так и для его руководителя и коллег.

Для самого сотрудника важна психологическая рентабельность его профессиональной деятельности – то количество усилий, затрат, которое он вкладывает, и та отдача, которую получет. Для человека существенно важно, ценой каких затрат достигаются результаты его профессиональной деятельности. Сюда входят затраты на освоение профессии (время, усилия, затрачиваемые на обучение, переподготовку, поддержание необходимого уровня квалификации); затраты времени, расходуемого непосредственно на работу и на поездки до места работы; неудобства, связанные с расположением места работы; трудности увязывания служебных обязанностей с потребностями семьи, а также психологические и психофизиологические затраты на реализацию трудовой деяттельности и простраивание деловых коммуникаций. (Леонова А.Б., Медведев В.И.)

В случае профессиональной непригодности специалист никогда не сможет стать профессионально компетентным. При этом, даже в случае профессиональной пригодности человека, если его профессиональная ситуация такова, что сам сотрудник достаточное время не соответствует требованиям организации, или должности, или отдела, или требованиям руководителя, то даже изначальная профессиональная пригодность человека может иссякнуть.

Как человек может стать некомпетентным сотрудником?

• Человек заведомо является некомпетентным, так как является профессионально непригодным к данной профессии.

• Задача менеджера по персоналу – не допустить появление таких сотрудников в организации, если в организации есть такие сотрудники – они должны быть уволены.

• Сотрудник постепенно достигает некомпетентности в данной организации; это может произойти по различным причинам:

• «застоялся сам» - долго работает на одной должности, а его профессиональные задачи не обновляются;

• в отделе или организации начались процессы обновления, технологического развития, которым сотрудник не в состоянии соответствовать.

• По возможности, важно выявить, когда началась некомпетентность сотрудника?

• В каком состоянии, на каком уровне некомпетентности он находится в данный период?

• Если есть возможность повысить эффективность работника, необходимо:

- обновить его функциональные обязанности;

- изменить стиль руководства этим человеком (работа с его руководителем, или перевод сотрудника в подчинение другому руководителю);

- поставить перед сотрудником такие задачи, которые в его представлении являются признаками профессионализма.

• Сотрудника повышают в должности и он становится некомпетентным. Объясняет эту ситуацию принцип Питера.

Принцип Питера: в иерархии каждый человек имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности.

Следствия, вытекающие из принципа Питера:

Следствие 1: сливки поднимаются кверху, пока не прокиснут.

Следствие 2: для каждой существующей в мире должности есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе передвижений по службе эту должность займёт именно он.

Не стоит рекомендовать повышение человеку, который испытывает явный дискомфорт от своей нынешней должности и имеет проблемы с эффективностью своей работы (допускает ошибки, испытывает сложности). Возможно, этот сотрудник находится на грани своей профессиональной компетентности, и очередное повышение приведёт к тому, что сразу обнаружится его некомпетентность, а сотрудник начнёт путь потери своей профессиональной пригодности, а также здоровья. Подобная ситуация может случиться, когда в организации повышают в должности «по старшинству» или «по усердию» сотрудников.

Следствие 22: работа, которая вам не нравится, это неприятно. Но подлинной катастрофой может стать разлука с ней в результате вашего повышения (Питер Л. Дж.).

• Сотрудник оказывается временно (частично) некомпетентным в связи тем, что он является начинающим специалистом (в т.ч., меняет профессии) или является новичком для данной организации, или в результате перевода внутри организации стал работать в новом отделе, в новой должности (вариант горизонтальной карьеры). Такой вариант некомпетентности проходит в период адаптации или испытательного срока работника.

  • Следует внимательно подойти к выбору наставника, грамотно составить программу испытательного срока, менеджеру по персоналу непосредственно курировать таких сотрудников-«новичков».

• Некомпетентность сотруднику «навязывается»:

• это делает кто-то из руководителей работника (непосредственный руководитель или более вышестоящий начальник) (Приложение 7). Кстати, сами руководители чаще всего этого не осознают; в случае, когда руководитель целенаправленно вводит сотрудника в состояние некомпетентности, а перевести сотрудника в другой отдел в подчинение к другому руководителю нет возможности, работнику бывает проще сменить организацию;

• позиция работника в отделе или организации является невыгодной, что не позволяет ему реализовывать свои возможности (о раскрытии профессионального и личностного потенциала здесь и речи быть не может).

• Важно определить на каком уровне некомпетентности находится данный сотрудник: осознаёт он сам свою некомпетентность или нет?

• Следует выявить степень отторжения сотрудником своего места в организации, статуса, функциональных обязанностей?

  • Если вопреки «навязанной» некомпетентности за сотрудника стоит бороться, то возможно предпринять следующее:

- смена его рабочего места;

- изменение в названии должности;

- изменение функциональных обязанностей;

- смена руководителя;

- обучение, поддержка, вовлечение сотрудника в совместные дела отдела, организации.

Особо сложной как для самих сотрудников, так и для менеджера по персоналу является ситуация, когда некомпетентным является руководитель.

Следствие 20: в организации возможности компетентного подчинённого управлять некомпетентным начальником превосходят возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчинённым (Питер Л. Дж.).

Теперь рассмотрим явление сверхкомпетентности в организации. Дело в том, что стремление принять лучшего из кандидатов на вакансию, повышает риск принять в организацию сотрудника, сверхкомпетентного для данной должности.

Как человек может стать сверхкомпетентным сотрудником?

• когда сотрудник меняет место работы, структурное подразделение, его переводят на другую должность, в новом качестве он может оказаться сверхкомпетентным.

• случается вариант так называемой субъективной сверхкомпетентности, когда работник попадает в профессиональное окружение, где «на безрыбье и рак рыба».

• интересен следующий вариант сверхконпетентности: когда сотрудник оказывается сверхкомпетентным относительно своего непосредственного окружения на работе - начальника или коллег.

В работе каждого сверхкомпетентного сотрудника в организации можно выделить несколько параллельных процессов:

1. процесс осознания сотрудником своей сверхкомпетентности;

2. процесс понимания и принятия-непринятия руководителями сверхкомпетентного сотрудника;

3. динамика отношения коллег к сверхкомпетентному коллеге в своём кругу (от гордости за его успехи – до зависти и «подковёрной» игры);

4. процесс организации руководством работы сверхкомпетентного сотрудника в следующем диапазоне:

а) усложнение профессиональных задач сверхкомпетентного, а, возможно, и повышение его в должности;

б) игнорирование компетентности данного сотрудника;

в) активное «навязывание» сверхкомпетентному сотруднику обычной компетентности (Приложение 7).

Следует незаметно защищать и поддерживать лучших сотрудников, вносящих вклад в дело организации. Это следует делать незаметно для того, чтобы сотрудником не овладела иллюзия собственной значимости, способная разрушить проект, в реализации которого он участвует.

В исключительных случаях следует приноравливаться к сотруднику, ценность которого превышает объективную значимость проекта. Ценность сотрудника не определяется отношением и чувством симпатии к нему, ценность профессионала означает, что потенциал этого человека позволит организации выйти на новый уровень деятельности.

При подборе кадров ищут человека на имеющуюся вакансию, в случае же с высококомпетентными, даже заведомо сверхкомпетентными профессионалами можно говорить о создании должности, или целого отдела, нового проекта под конкретного профессионала. Не каждый руководитель способен и готов к этому.

Появление сверхкомпетентного сотрудника в организации предполагает действия руководителя в одном из двух направлений:

а) если этот сотрудник необходим организации и нужен для бизнеса – надо целенаправленно заняться организацией и проектированием его деятельности (частные аспекты этого представлены выше);

б) если нет возможности или необходимости заниматься таким сверхкомпетентным специалистом – перепродайте его в другую компанию, это будет полезно для всех: и сотруднику и обеим организациям.

Сверхкомпетентный сотрудник – это испытание для руководителя, а порой, испытание – и для коллег.

Распространена тенденция предлагать руководящую должность высококомпетентным сотрудникам, которые проявили свой профессионализм, занимая должность специалиста. Логика ясна: человек хорошо разбирается в сложных профессиональных задачах, значит, он сможет организовать других работников на решение этих задач. К сожалению, сделать прогноз об успешной управленческой работе грамотного специалиста не так просто. Нередко высококомпетентные специалисты, став руководителями, сами уходят с управленческих должностей.

Следствие 23: компетентные работники, которые сами подают в отставку, встречаются чаще, чем некомпетентные, которых увольняют (Питер Л. Дж.).

Почему? Простой ответ на этот вопрос даёт В.Тарасов: если у человека не выражено всего одно качество – умение требовать от других людей – можно давать однозначный отрицательный прогноз: он не будет эффективным руководителем.

Иногда высокопрофессиональные специалисты очень требовательны, прежде всего, к себе, этому они научились ещё со школьной скамьи, и сформированная самодисциплина сыграла не последнюю роль в становлении их профессионализма. Но умеет ли этот сотрудник потребовать от других коллег? Если требовательность к другим как качество личности выражена слабо – менеджеру по персоналу следует заботиться о горизонтальной карьере данного высококомпетентного сотрудника, а если данного сотрудника решили повысить в должности, то в его непосредственном подчинении персонала быть не должно.

Быть управленцем и быть специалистом – это две разные психологические системы деятельности. Не каждый грамотный профессионал может перестроиться с решения профессиональных содержательных задач на решение задач, связанных с руководством людьми.

В.Тарасов разделяет беспорядок и дезорганизацию в жизни фирмы. Когда нарушаются правила, которые приняты в организации, и за нарушение или невыполнение этих правил возможно наказать сотрудника – это беспорядок. Когда проявляется инициатива, помимо обговоренных правил – это дезорганизация. Именно сверхкомпетентные сотрудники являются потенциальным источником возникновения инициативы, которая может привести к дезорганизации. Таким образом, любую инициативу, в том числе ошибочную, а также «умные » ошибки руководителю следует рассматривать и оценивать, и, при необходимости, «вписывать» в существующую технологию работы.

Особенности профессиональной деятельности сотрудников

с разным уровнем компетентности

Особенности профессиональной деятельности сверхкомпетентного	Особенности профессиональной деятельности некомпетентного
1. Реакция на сложность заданий
Проявляет инициативу в решении комплексных сложных профессио-нальных задач. При необходимости, часто без ведома руководителя и без привлечения других специалистов, пробует решать сложные производственные задачи.	Отрицательно реагирует и боится какого-либо усложнения заданий. В подобных ситуациях ищет моральной поддержки и непосредственной помощи у коллег, сетует на повышенные требования руководителя.
2. Качество работы
Качество работы и спектр предложенных решений всегда превышает уровень качества, принятый в данной организации.	Постоянно на определённых этапах работы уровень качества продукции и услуг ниже приемлемого в организации уровня.
3. Темп работы
В случае производственной необходимости может увеличивать и без того быстрый темп работы, без ущерба для качества.	Скорость выполнения производ-ственных задач ниже среднего.
4. Отношение к ошибкам
Ошибки случаются в связи с попытками поиска решения новых проблем, далее следует обязательный (часто самостоятельный) анализ ошибок того, что было сделано не так для достижения данной цели; случаются «умные» ошибки.	Не может самостоятельно обнаружить многие свои ошибки, при этом тревожится, предполагая наличие ошибок в работе, пытается оправдывать себя. В работе доминируют недопустимые и случайные ошибки.
5.Стремление к профессиональной информированности
Занимается самообразованием, реализуя новые знания на практике; пробует обучать своих коллег, сам является источником информации в организации.	Не умеет самостоятельно определять источник получения необходимой информации и её объём, достаточный для решения задачи.
6. Мобильность в профессиональной деятельности (чувствительность к профессиональным проблемам)
Прогнозирует возможные изменения производственной ситуации, и, предвосхищая эти изменения, самостоятельно меняет не только тактику, но и стратегию профессиональной деятельности.	Не замечает изменений производственной ситуации или не может оценить качественной разницы (важности) происходящих изменений; не способен найти адекватный способ реагирования на изменения; старается «держаться» своих функциональных обязанностей.
7. Организованность в работе. Управляемость работника
Высокое самоуправление работника, собственный взгляд на цели и задачи своей деятельности; выраженная инициатива в делах. Склонен подвергать сомнению и оспаривать распоряжения руководства относительно своей работы, работы коллег, организации в целом	Необходим постоянный контроль за качеством и сроком выполнения функциональных обязанностей.
8. Самостоятельность в работе
Сотрудник достаточно свободен и независим в выборе средств, способов, режима в достижении результатов своего труда.	Действует в русле принятого и усвоенного алгоритма работы.
9. Эффективность профессиональной/предпринимательской культуры
Высоко эффективен даже при решении крупных производственных задач в нестандартных ситуациях.	Часто не эффективен в русле усвоенных навыков даже в типичных производственных ситуациях.
10. Уровень творческой и рационализаторской деятельности
Предложения сотрудника заслуживают рассмотрения и реализации совместно с вышестоящими руководителями, специалистами других отделов и даже других организаций.	Работа даже в русле функциональных обязанностей вызывает значительные сложности.
11. Отношение к работе, к должности
Не мыслит себя без данной профессиональной деятельности, при этом «не держится» за место; в случае профессиональной невостребованности в организации, меняет работу.	Затаившись, крепко «держится за место» в организации. Предпринимает усилия уменьшить свою некомпетентность.

Табл. 8

Следует помнить, что на сверхкомпетентных сотрудников губительно действует невостребованность их профессионализма; это может проявиться по-разному: от ярко выраженной, порой даже агрессивной, инициативы в решении профессиональных проблем организации до саботажа, обесценивания распоряжений руководителя, создания в организации группировки-единомышленников. С этой неформально созданной группой сверхкомпетенты могут уйти из организации, и организация лишится не только их профессионализма, и идей, но также и части клиентов. Дело в том, что клиенты, как правило, знают и, в отличие от руководства организации, ценят сверхкомпетентых специалистов, т.к. клиентам со стороны легче сравнить уровень, качество и скорость предоставления продукции или услуг.

Рассматривая проблему профессиональной некомпетентности сотрудников, как явления организации, важно подчеркнуть явный вред, который сотрудники такого рода оказывают одним своим пребыванием на трудовом посту (не говоря уже об их постоянных ошибках). Начинает работать и "эффект бездельника": люди с недостаточной рабочей загрузкой, или неопределёнными функциональными обязанностями, или растерянностью на рабочем месте начинают заражать своим бездельем окружающих). Констатируя вред некомпетентных для организации, мы не будем брать во внимание новичков и их некомпетентность как явление быстро проходящее.

Следствие 10: едва работник достигает уровня некомпетентности, как вступает в силу инерция, и начальство стремится ублажить этого работника вместо того, чтобы уволить его и взять взамен другого.

Следствие 6 (Арифметика по Питеру): некомпетентность плюс некомпетентность равно некомпетентности (Питер Л. Дж.).

Организация – не богодельня, которая готова принять каждого. Специалиста, не отвечающего возросшим требованиям, следует заменить. Более того, сам работник, будучи хронически некомпетентным в данной организации, психологически инвалидизируется как профессионал, перестаёт верить в свои силы, перестаёт предпринимать попытки повышать свою компетенцию. Человека, находящегося в такой ситуации, заставит встряхнуться, мобилизоваться угроза потери работы, увольнение с работы по причине того, что его ошибки стали явными. Угроза потери работы – мощный фактор в организации, где некомпетентный специалист – явление исключительное; однако в нашей стране, особенно в бюджетной сфере, количество некомпетентных специалистов огромно. Частные же фирмы не могут себе позволить иметь в штате большое количество подобных работников. Но в нашей стране они есть везде. К сожалению, в большинстве организаций сверхкомпетентность принимается за большее зло, нежели некомпетентность.

Как говорит В.Тарасов, плох тот руководитель, который не готов уволить 90% своего персонала, и набрать новых сотрудников, чтобы повысить эффективность предприятия. Увольняя некомпетентного сотрудника, организация даёт ему шанс найти такую организацию, такую должность, где он станет компетентным, так как его профессиональные навыки будут соответствовать новым задачам. Следует постоянно анализировать персонал организации для определения его соответствия новым запросам сегодняшнего дня.

Следствие 4: вся полезная работа совершается теми, кто ещё не достиг своего уровня некомпетентности.

Следствие 7: всякий раз как появляется дело, достойное, чтобы им заняться, имеет смысл поручить его человеку, способному с ним справиться (Питер Л. Дж.).

Горизонтальная карьера

Из книги Владимира Тарасова «Технология жизни: книга для героев»

Странно устроен человек. Карабкаясь по лестнице вертикальной карьеры, он забывает о карьере горизонтальной. Путь, к несчастью, кажется привлекательным. Это звёздочки на погонах, дипломы и звания, должности и оклады. Это способ казаться успевающим, значительным или счастливым. Горизонтальная карьера – это восхождение по ступеням профессионального мастерства. Умение делать то, чего другие не умеют. Это знания и умения, которые внутри человека, которые нельзя отобрать, как звёздочки с погон.

Но горизонтальная карьера видна только посвященным. Кто мастер, а кто подмастерье? Не так просто бывает в этом разобраться. Но и мастер, и подмастерье знают, кто из них кто.

Когда жизнь предосталвяет выбор, что предпочесть: горизонтальную карьеру или вертикальную? Конечно, горизонтальную. А понадобится вертикальная, надо брать её просто, как яблоко с ветки. Не получилось, значит, мастерства ещё недостаточно, надо ещё учиться, ещё шагать по ступеням мастерства.

Лучше быть, чем казаться.

Лучше быть способным, чем быть.