Глава 5. Психология труда - менеджерам по персоналу

К сожалению, в современной России происходит процесс депрофессионализации населения, одна из причин этого – массовые сокращения персонала в связи с закрытием многих предприятий страны. Не менее существенная причина депрофессионализации специалистов – регресс профессиональной мотивации. Дело в том, что мотивы труда формируются, если одновременно соблюдены три условия (Травин В.В., Дятлов В.А.). К сожалению, современная ситуация на российском рынке труда характеризуется практическим отсутствием в большинстве отраслей и организаций условий, способствующих формированию и развитию трудовой мотивации:

• Первое условие: у работодателя, организации, в которой работает сотрудник, имеется определённый набор благ: определённый уровень заработной платы, премий; социальный пакет; льготы; возможность карьерного роста; возможность обучения, отдыха за счёт организации и пр. приходится констатировать, что количества благ, предназначенных в качестве вознаграждения работников за труд, катастрофически уменьшилось. Многие работают без записи в трудовой книжке, без права на оплаченный отпуск, уровень заработной платы не позволяет достойно питаться и одеваться, на отдых денег просто нет и т.д.

• Второе условие: работнику для удовлетворения своих потребностей, получения желаемых благ необходимо осуществлять трудовые усилия. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий, либо наоборот, это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия работника, то трудовая мотивация чаще всего не формируется. В настоящее время для того, чтобы удовлетворить насущные потребности россиянину необходимо прилагать чрезмерные усилия: сотрудникам бюджетных организаций одной зарплаты не хватает, приходится подрабатывать, а некоторые ходят на работу пешком, т.к. нет денег на транспорт; во многих частных организациях идёт нарушение КЗОТа и рабочий день растягивается до 10-12 и более часов; чтобы не оказаться под сокращением, доказать свою нужность организации, некоторые выполняют значительно больший объем работ и пр.

• Данная трудовая деятельность (в этой организации) позволяет работнику получать блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. В современной России многие вынужденно сменили свою профессию, т.к. работая по специальности, (даже, порой, прилагая сверхусилия) не имели возможности жить в своём представлении достойно.

Таким, образом, если работника не устраивает набор благ, которые он в принципе может получить за свой труд, если ему приходится прилагать чрезмерные усилия на работе, если он знает, что, занимаясь другим трудом, он с большей лёгкостью сможет получить те же блага, он сменит работу, а не имея возможности поменять работу, он рискует попасть в глубокий личностный конфликт.

Положение усугубляется экономическим унижением большинства россиян, у которых жизнь превратилась в «выживание». Экономическое унижение сродни лишению физической свободы по психологическим последствиям своего действия, а несвободный человек не может стать хорошим профессионалом. Профессионализм – это товар (Фромм Э., 1992), что предполагает честную конкуренцию на рынке труда и соответствующую цену. Если в этой цепочке нет хотя бы одного компонента, она распадается, и профессионал неизбежно деградирует.

Культура организации

Находясь внутри организации, являясь её членом, анализировать организационную культуру трудно. Осознание культуры своей организации, её элементов – это начало управления ею. Разбираясь в организационной культуре, менеджер по персоналу может предугадывать поведение сотрудников, уровень их сопротивления, понимать истинные причины многих конфликтных ситуаций, т.к. культура организации диктует поведение человеку в знакомых ситуациях и облегчает выбор поведения в незнакомых ситуациях.

Осознание руководителем представлений о культуре своей организации позволяет ему определить стратегию поведения в тех или иных обстоятельствах.

• Важным является вопрос о том, насколько адекватна организационная культура целям организации и насколько неформальная часть организации находит своё отражение в формальной?

При анализе культуры организации важно понимать:

• История организации начинается с личных историй её основателей, т.к. человеку трудно действовать по правилам, противоречащим его прошлому опыту. Любой человек, создавая собственную организацию, использует свой уже имеющийся опыт: и при выборе товара, и при построении отношений с партнёрами и конкурентами, и при разработке технологии, и при подборе кадров.

• Организационная культура – производная от истории организации, её успехов и неудач.

• В формировании организационной культуры очень многое зависит от социально-экономической ситуации в обществе, которая сложилась в момент возникновения организации.

Выделяют следующие показатели организационной культуры:

1. Внешние особенности организации и персонала:

• как проходит рабочее время,

• как принято одеваться, выглядеть (имидж),

• как сотрудники здороваются,

• как входят в кабинет руководителя,

• реакция сотрудников на присутствие постороннего визитёра,

• дизайн офиса, наличие мебели за пределами офиса, в коридорах,

• символы организации («настенная живопись», вид и содержание стендов с объявлениями, плакаты, рекламы)

• язык, сленг, речевые «штампы».

2. Структурирование времени и пространства

• Рабочее время в организации;

• Временные границы, которые задаются руководителями, исходя из нетехнологических требований;

• Соответствие времени назначаемого и реального (если декларируемое время постоянно отличается от реального, это обязательно будет сказываться на процессах, в которых требуется объективное время. Начнутся сбои в технологиях, проблемы с клиентами, с партнёрами. Организации придётся за всё это платить, тратить на это дополнительные ресурсы):

• Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо кто-то регулярно опаздывает?

• Как реагируют на опоздание руководитель, сотрудники?

• Анализируя, какому подразделению или под какие функции отдано большее и лучшее пространство, можно определить приоритеты организации (если помещение для работы сотрудников тесное, а кабинеты руководителей просторные, значит, в такой организации вопросы статуса важнее бизнеса).

Организация пространства в организации строится соответственно прежнему опыту и представлениям о будущем высших руководителей или даже одного первого лица.

3. Нормы и правила

• Наличие писаных и неписаных правил.

• Невыполнение правил контролируется или не отслеживается?

• За невыполнение правил есть санкции или никаких санкций не следует?

• Что известно персоналу об этих правилах?

• Какая логика, какие ценностные приоритеты и мифы стоят за нормами и правилами?

• Противоречат ли эти правила нормам и требованиям, задаваемым извне, технологическим нормам, технике безопасности?

• Насколько сильно отличаются (или даже противоречат друг другу) нормы и правила в разных сферах деятельности организации, в разных структурных подразделениях?

• Навязаны ли правила сверху или они выработаны совместно и за ними стоит некий контракт, обязательства сторон, существует ли определённый механизм их изменения.

• Существуют ли исключения из правил?

4. За что и как награждают и наказывают в организации

Изучение системы вознаграждений и наказания позволяет выявить наличие единых или различных критериев оценки эффективности людей в организации в целом и на разных уровнях управленческой иерархии.

• Вопросы о прецедентах в организации.

• Вопросы о том, каких сотрудников и каких руководителей в организации считают хорошими.

• За что вас могут уволить? (эти ответы хорошо характеризуют как степень неопределённости, заданную в организации, так и преобладание эмоциональных отношений и ценностей над рациональными, или, наоборот, свидетельствуют о приоритете бизнес-ценностей.)

Организационный фольклор.

• Интересны истории, которые в неофициальной обстановке начинаются словами: «А помните, как …» Что вспоминается в этих историях? Это истории побед или поражений?

• Кто чаще является героем этих историй: человек с активной или пассивной формой поведения, отдельный человек или группа? Это истории о противостоянии или партнёрстве?

• Какой тип поведения, какие ценности поддерживаются передающимися из уст в уста историями?

• Насколько совпадает «доска почёта» в представлении руководителя с героями в представлении персонала?

• Задавая простые вопросы, для того, чтобы понять историю организации и критерии принятия решений, а также мотивы принятия конкретных решений можно услышать принятые без доказательств утверждения и поверья, т.е. мифы (члены организации воспринимают их не как мифы, а как истину).

Если по каким-то причинам организация существенно меняется (изменяются её системообразующие функции) или резко изменяются условия среды – мифы могут стать неадекватными, перестать работать.

6. Ритуалы и символы

Смысл ритуалов и организационных символов – в трансляции традиций, ценностей и одобряемых состояний, что необходимо как для старожилов фирмы, так и для новичков.

То, что в последние годы ритуал осознанно не используется в управлении, приводит к тому, что некие обязательные процедуры воспринимаются и интерпретируются сотрудниками стихийно и произвольно, что приводит к неопределённости, взаимному непониманию и повышению тревожности. Отсутствие видимых символов – тоже символ того, что стратегические направления развития организации не выбраны.

• Анализируя, какие состояния вызывают принятые в организации ритуалы и символы, можно понять желаемый, одобряемый в организационной культуре психологический настрой.

• Насколько адекватны символы и ритуалы ценностям и истинному положению дел в организации?

Если в организации используется определённый ритуал, но воздействие этого ритуала происходит неосознанно не только для участников, но и для их лидеров, то важный инструмент управления просто не используется.

7. Табу и запретные темы

Особенность запретов заключается в том, что то, что реально существует, но открыто не проявляется, обязательно будет как –то проявляться, но в другом месте или в другой форме.

• Зная, что запрещено проявлять в организационной культуре, всегда логично поискать, где же и в какой форме эта запрещённая часть проявляется.

8. Ценности и внутренние критерии эффективности

• Ценности, лежащие в основе культуры, можно понять:

1) наблюдая за реальным взаимодействием персонала друг с другом, с руководством и с внешней средой: партнерами и клиентами;

2) выявляя повторяющиеся выборы в процессе принятия управленческих решений.

• Информативна степень расхождения между декларируемыми и реально «работающими» ценностями.

• Ценностные приоритеты в организации.

• Знание ценностных приоритетов позволяет понять логику уже принятых решений, а также предсказывать к каким выборам будет склонна организация в будущем до тех пор, пока эти приоритеты не изменятся.

Именно групповые ценности, нормы и правила, господствующие в данной организации лежат в основе своеобразных скрытых контрактов между сотрудниками и руководством. Скрытый контракт – это система ожиданий руководителя относительно организационного поведения подчинённого. Точно такую же систему ожиданий относительно руководителя имеет и каждый сотрудник. При чём, нарушение скрытого контракта подчинённым карается более строго, чем нарушение им официального контракта. Содержание скрытого контракта руководителя можно выяснить, отвечая на вопросы:

• Что руководителя раздражает (сердит) в поведении подчинённых?

• На какие стимулы, по мнению руководителя, должны реагировать подчинённые?

• Какие сотрудники ему симпатичны, кого он сегодня поддерживает?