Проектирование труда персонал: мотивационный потенциал работы

Р.Хакман и Г.Олдхем, рассматривая проблемы эффективности трудовой деятельности, выделили пять важнейших характеристик абсолютно любой профессиональной деятельности, которые составляют мотивационный потенциал (ресурс) работы. Чем больше выражены данные характеристики в деятельности человека, тем более сама работа мотивирует работника на труд. Пять характеристик профессиональной деятельности таковы:

Значимость работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в данной организации и во внешнем окружении. Работа должна оцениваться работником как имеющая значение и заслуживающая того, чтобы быть выполненной.

Целостность (комплексность) выполняемой работы. Этот параметр отражает то, насколько работа представляет собой законченный трудовой цикл с видимостью конечного результата.

Разнообразие умений и навыков, а также трудовых задач, взаимосвязанных между собой. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при её выполнении, а также использования навыков и способностей сотрудника.

Автономия рабочего места. Характеризует степень свободы и независимости работника в принятии решений в пределах, установленных организацией: при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата.

Обратная связь о результатах труда. Обратная связь обеспечивает получение работником информации о качестве выполняемой им работы.

Каким образом менеджер по персоналу может использовать мотивационный потенциал работы при проектировании труда сотрудников организации? Различные должности, в том числе вакансии, можно проанализировать по этим пяти пунктам, определить уровень мотивационного потенциала определённой вакансии, конкретной должности. И человека на данную вакансию с определённым мотивационным потенциалом нужно принимать соответствующего данным объективным мотивационным характеристикам работы на данной должности. Мотивационный потенциал работы – это важная характеристика труда, предъявляющая особые требования к работнику.

Встречаются варианты недостаточной профессиональной эффективности, связанные с тем, что психологические характеристики работника «не дотягивают» до мотивационного потенциала его работы. Например, есть люди, которые в силу своих личных особенностей не могут работать в режиме автономности и самостоятельности: если их постоянно не контролировать, то они всё дело завалят. Однако такие сотрудники окажутся профпригодны на тех местах, где по технологии имеет место жёсткий контроль. Не так редко мы встречаемся со случаями сверхкомпетентности работника: когда не только профессиональные навыки, но и психологические особенности сотрудника превышают характеристики мотивационного потенциала его должности, - это тоже плохо.

Сверхкомпетентный для своей должности человек, как правило, имеет влияние на работающих рядом с ним. Данный человек может начать саботировать, обесценивать (порой неосознанно) работу в подразделении, в организации, а это может привести к неэффективности не только его личной, но и его коллег.

Задача психологически грамотных менеджеров по персоналу – выявлять и прогнозировать случаи недостаточной профессиональной пригодности сотрудников и через приёмы проектирования работы можно частично оптимизировать данные случаи. Например,, объективные требования к сотруднику, характеристики конкретной профессиональной деятельности можно варьировать в пределах предприятия, подразделения, компенсировать некоторые «недостатки» конкретной профессии, должности – данные мероприятия называются технологией обогащения работы.

Использование мотивационного потенциала работы в соответствии с уровнем компетентности сотрудника

Сверхкомпетентный сотрудник	Характеристики мотивационного потенциала работы	Некомпетентный сотрудник
увеличивать	Важность работы	уменьшать
увеличивать	Целостность (комплексность)	уменьшать
увеличивать	Разнообразие задач	уменьшать
увеличивать	Автономия	уменьшать
уменьшать	Обратная связь	увеличивать

Табл. 6.

Таким образом, знание особенностей мотивационного потенциала работы позволит руководителю более грамотно организовать работу профессионально некомпетентных и сверхкомпетентных сотрудников.

Есть профессии и должности, мотивационный потенциал которых высок, - это обусловлено спецификой должности, особенностями профессии. В принципе, чем выше специалист в социальной иерархической лестнице, тем выше мотивационный потенциал его деятельности. Но тут возникает проблема – насколько данный конкретный человек может соответствовать такому высокому мотивационному потенциалу своей собственной должности.

Таким образом, следует помнить, что каждый профессионал имеет собственные предпочтения и возможности работать в профессиональной ситуации, характеризующейся определённым мотивационным потенциалом (например, некоторые боятся выполнять важные задания, других пугает разнообразие задач, кому-то необходима обратная связь о результатах работы каждый час – иначе они теряются и т.д.).

Возникает проблема соответствия объективного мотивационного потенциала профессии (или должности) личным предпочтениям работника; если возникнет указанное несоответствие, то профессиональная компетентность и трудовая эффективности сотрудника станет уменьшаться.

Частные вопросы мотивации персонала: теория Герцберга

В определённый период времени сотрудник может быть одновременно в чём-то удовлетворён работой, и в то же время чем-то неудовлетворён. Ещё в 50-60-х годах прошлого столетия Герцберг, автор двухфакторной теории мотивации, на практике доказал, что в самой профессиональной ситуации существуют две различных группы факторов, влияющих на особенности удовлетворённости/неудовлетворённости работников трудом.

Факторы, которые влияют на удовлетворённость человека своим трудом, он назвал факторы-мотиваторы. К факторам-мотиваторам относятся внутренние по отношению к работе факторы, так называемые потребности в росте:

• достижение самого сотрудника,

• признание со стороны руководства и коллег,

• ответственность,

• продвижение по службе,

• работа сама по себе, т.е. профессионально-смысловое содержание работы,

• возможность профессионального роста (горизонтальная карьера).

Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение от работы. Однако, если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворённости у работника.

Факторы, которые влияют на неудовлётворённость работника трудом, назвали факторы-гигиены. Эти факторы в основном связаны с окружением, в котором осуществляется работа. Факторы-гигиены – это факторы, которые обеспечивают нормальные условия труда и фактически не приводят к удовлетворенности трудом:

• заработная плата,

• безопасность на рабочем месте,

• условия на рабочем месте (шум, освещённость, комфорт, дизайн и т.п.),

• статус сотрудника в организации,

• правила, распорядок и режим работы,

• качество контроля со стороны руководства,

• отношения с коллегами и подчинёнными.

• Понятны ли и принимаются ли персоналом правила, распорядок и рабочий режим в организации?

Следует обратить внимание, что заработная плата относится к факторам, снижающим неудовлетворённость сотрудника своим трудом. Сама по себе заработная плата, как фиксированное помесячное материальное вознаграждение, не обладает мотивирующей силой. Однако премии, которые выдаются некоторым сотрудникам в соответствии с действительной эффективностью их труда, будут являться фактором-мотиватором, т.к. премия за личные профессиональные успехи – это признание руководства и показатель достижений сотрудника. Кстати, обязательные премии всем сотрудникам, например, по итогам года не будут воодушевлять работников на повышение эффективности труда, т.к. будут играть роль фактора-гигиены: ведь премия – обязательна, и премия – обязательна всем.

Особенность факторов-гигиены заключается в том, что работники к наличию этих факторов просто привыкают, и перестают их замечать, а, значит, снова начинает расти неудовлетворённость трудом. Приведём пример, в офисе сделали евроремонт, первый месяц психологическая обстановка в офисе соответствовала дизайну, сотрудники были более приветливы, корректны, даже более мобильны. Когда к интерьеру привыкли, он стал фоном, его перестали замечать – и деловой настрой сотрудников вновь стал прежним, каким был до ремонта.

Ещё пример. Рассмотрим случай проведения корпоративных праздников. Уровень кафе (ресторана), где будет проходить сама вечеринка; особенности еды и напитков на столах; время в рабочей неделе, которое отведено на вечеринку, удобство доставки после вечеринки домой и т.п., - всё это будет являться факторами гигиены, к которым персонал привыкнет … за один раз. И, если на следующий праздник руководством будут выбраны кафе, еда и напитки классом ниже, то персонал организации воспримет отсутствие «привычного» уровня как личное оскорбление. Этот вывод сделан на основании неоднократного наблюдения жизни различных организаций.

Чтобы деньги, вложенные в корпоративное мероприятие, не были потрачены зря, важно, чтобы во время неформальной встречи персонала присутствовали также и факторы-мотиваторы: должно быть продумано и организовано общение руководства с подчинёнными, должны быть как-то особо представлены успехи отделов и отдельных сотрудников организации, сами сотрудники должны внести определённый вклад в содержание вечеринки (мини-выступления по типу «капустников») и т.д.. И роль менеджера по персоналу в организации такого рода мероприятий трудно переоценить. Корпоративная встреча на досуге, хотя бы её часть, должна быть организована в соответствии с контекстом организации: а просто выехать на природу и поесть шашлыки, просто потанцевать в баре каждый сотрудник может сам со своими друзьями.

Хецберг выделил два типа людей:

• сотрудники, ориенитрованные на факторы-мотиваторы;

• сотрудники, ориентированные на факторы-гигиены.

Не трудно определить, к каким факторам более чувствителен конкретный сотрудник, даже на этапе отборочного собеседования на вакансию человеку можно задать два вопроса в такой последовательности:

• 1 вопрос: Вспомните эпизод в своей профессиональной жизни, когда вы чувствовали себя исключительно хорошо?

• 2 вопрос: Вспомните эпизод в своей профессиональной жизни, когда вы чувствовали себя очень плохо?

То, как человек будет описывать эти две ситуации, легко можно понять к каким факторам – факторам-гигиены или факторам-мотиваторам он, в первую очередь, тяготеет. Люди, ориентированные на факторы-мотиваторы, амбициозны в плане содержания работы, их может оскорбить, например, что более сложное задание досталось коллеге. Ориентированные на факторы-гигиены, более амбициозны относительно внешних атрибутов работы – офис в престижном месте, новая оргтехника на рабочем месте, лояльность начальника к их опозданиям и пр.) – вот, что будет занимать их внимание, а вот усложнение профессиональных задач их вряд ли воодушевит.

Чувствительность работника к различным мотивационным факторам не зависит от уровня его квалификации, стажа и опыта работы. Хотя можно, предположить, что среди грамотных профессионалов – сверхкомпетентов в своей области – подавляющая часть людей будет ориентирована на факторы-мотиваторы. Именно потому, что они ориентированы на горизонтальную карьеру, и позволило им так развить свои профессиональные навыки.

• Не стоит принимать на должность с объективно низким мотивационным потенциалом сотрудника, ориентированного на факторы-мотиваторы.

Таким образом, в любом проекте, в любом организационном мероприятии должны быть представлены и факторы-мотиваторы и факторы-гигиены. Руководителям и менеджеру по персоналу следует понимать, что, в отличие от гигиенических факторов, факторы-мотиваторы ничего не стоят в финансовом отношении; их стоимость состоит из рабочего времени руководителя, а также его умения вдохновлять персонал на работу.