8.4. Логическая схема разработки решения

Логическую схему разработки и принятия управленчес­кого решения можно подразделить на несколько этапов.

1. Выявление проблемы, требующей управленческого решения.

2. Информационный цикл или этап сбора информации для углублённого ознакомления с проблемой, по которой намечено принять управленческое решение. Данный этап предусматривает изучение данных науки и опыта по проблемному вопросу, изучение правовой, директивной и нормативной информации, получение данных о ресурсах для принятия управленческого решения.

3. Определение конечной цели управленческого решения и критериев оценки его результатов.

4. Разработка вариантов решения проблемы. В процессе разработки вариантов возможно подключение специа­лизированных организаций (например, аудит, системы управления), проведение совещаний и консультаций с работниками и специалистами.

5. Построение модели (возможно, математической) фун­кционирования системы при том или ином варианте решения проблемы.

6. Сопоставление вариантов по критерию эффектив­ность – стоимость.

7. Принятие решения и его оформление, например, в виде приказа.

8. Организация исполнения.

9. Контроль результатов и разработка при необходимос­ти корректирующих воздействий.

8.5. Организация исполнения принятого решения

Организация исполнения является наиболее слабым ша­гом (по крайней мере, в нашей стране) в осуществлении управленческого решения. Комплекс мероприятий по реа­лизации управленческого решения можно подразделить на три этапа:

• оформление решения в виде приказа или распоряже­ния, где указывается программа действий по срокам и исполнителям;

• доведение решения до исполнителей;

• организационная работа для выполнения решения: ма­териально-техническое обеспечение, организационные изменения, подготовка (переподготовка) кадров и т.п.

Завершающим этапом в организации выполнения реше­ния является контроль. Контроль обычно поручают группе, которая готовила решение, или создают специальную группу постоянно занимающуюся контролем выполнения приказов, заданий. Критерием оценки эффективности ра­боты таких групп может быть число проверок, число за­фиксированных срывов, удельный вес выполненных в срок приказов. Наилучший результат даёт критерий удельного веса выполненных в срок приказов, но при этом есть веро­ятность недостаточно жёсткого контроля, попустительства со стороны контролирующей группы. Для устранения та­кого перекоса можно ввести группу, контролирующую кон­тролёров. Контроль выявляет необходимость в корректи­ровке принятого ранее решения или принятии нового, т.к. ситуация может измениться. Менеджеру не стоит бояться менять свои ранее принятые организационные решения. Больше того, такой знаменитый управленец, как началь­ник Германского генерального штаба во время войны с Францией в 1870 г. Мольтке-старший считал, что решение, не скорректированное после столкновения с реальностью, обречено на неудачу. Есть, правда, и другое мнение: если принял решение, его надо довести до конца. В авиацион­ных кругах родилась даже такая пословица: «Лётчик мо­жет быть тупым, но должен быть упрямым». Взял ручку на себя, значит на себя – и не дёргаться. Под лётчиком понимается, конечно, не только лётчик.