3.2.4. Анализ стратегических групп .

Стратегические группы состоят из организаций, обладающих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары и услуги одинакового качества.

Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций организаций отрасли является разработка карты стратегических групп, которая позволяет оценить положение конкурентов с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Ее используют в том случае, когда в отрасли действует большое количество конкурентов и невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Фирмы объединяют в стратегические группы по следующим признакам: выпуск похожих видов изделий, осуществление вертикальной интеграции в одинаковой степени, предоставление одному и тому же типу покупателей одинаковых или похожих товаров, аналогичных услуг или технической помощи, одни и те же каналы распределения, использование одинаковой технологии, продажа товаров в одинаковом ценовом диапазоне.

Порядок составления карты стратегических групп

1. Установление перечня характеристик, по которым различаются организации одной отрасли (уровень цены/качества - высокий, средний, низкий; географический масштаб деятельности - местный, региональный, национальный, глобальный; степень вертикальной интеграции - отсутствует, частичная, полная; ассортиментный набор продукции - широкий, узкий; использование каналов распределения - один, несколько, все; набор сервисных услуг - отсутствует, ограниченный, полный и др.).

2. Нанесение организаций на карту с двумя переменными.

3. Объединение организаций, попавших в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

4. Нанесение на карту окружностей вокруг каждой стратегической группы, которые по диаметру должны быть пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и взаимодействиях фирм в отрасли.

Движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их позиция на рынке. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами. Фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.

3.2.5. Отраслевые и рыночные ключевые факторы успеха (КФУ).

Это факторы , имеющие решающее значение для повышения конкурентоспособности и финансового успеха организации в определенных отраслях или рынках . КФУ различны для определенных отраслей и рынков, а в одной и той же отрасли меняются в зависимости от ситуации.

Основные типы ключевых факторов успеха

1. КФУ, зависящие от технологии:

качество проводимых научных исследований,(медицина и др. высокотехнологичные отрасли);

возможность вложения средств в разработку технологии, научные исследования;

возможность разработки новых товаров;

степень овладения соответствующими технологиями.

2. КФУ, относящиеся к производству:

низкая себестоимость продукции;

качество продукции;

высокий коэффициент использования производственных мощностей (для капиталоемких отраслей);

выгодное размещение предприятия с точки зрения экономии транспортных расходов, доступа к квалифицированной рабочей силе;

высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

возможность выполнения заказов потребителей.

3. КФУ, относящиеся к реализации продукции:

широкая сеть оптовых дистрибьюторов/ дилеров;

широкий доступ к сети розничной торговли;

наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

низкие расходы по реализации;

быстрая доставка.

4. КФУ, относящиеся к маркетингу:

высокая квалификация сотрудников;

доступная для клиентов система послепродажного обслуживания;

• своевременное и точное исполнение заказов покупателей;

разнообразие видов продукции;

привлекательный дизайн, упаковка;

гарантии для покупателей (особенно при реализации новой продукции).

5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

особый талант;

ноу-хау в области контроля за качеством;

• компетентность в области дизайна (текстильная, обувная промышленность и др.);

степень овладения определенной технологией;

способность создавать эффективную рекламу.

6. КФУ, связанные с организационными возможностями:

уровень информационных систем (авиаперевозки, аренда машин, гостиничный бизнес и др.);

способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;

• большой опыт в области менеджмента.

7. Прочие КФУ:

репутация фирмы;

• низкая себестоимость (общая);

выгодное расположение (для розничной торговли);

доступ на финансовые рынки;

приятные в общении служащие;

наличие патентов.

В определенный момент времени для конкретной отрасли можно выделить 3-4 КФУ.

Пример: КФУ для предприятий пивоваренной отрасли: коэффициент использования производственных мощностей - 100%, сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному числу торговых точек), хорошо продуманная реклама;

КФУ для предприятий текстильной отрасли: дизайн и расцветка продукции, низкий уровень производственных затрат;

КФУ для предприятий фармацевтической промышленности: качество проводимых научных исследований, разработка новых препаратов и качество продукции;

КФУ для рынков, свободно продающихся лекарств, - реклама и сотрудничество с розничными фармацевтическими группами;

КФУ для рынков лекарств, доступных только по врачебному предписанию,- показатели клинических испытаний, сотрудничество с медиками и государством.

Это завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации.