- •Кафедра менеджмента
- •Часть I
- •©. Деева в.А. Стратегический менеджмент. Учебно-практическое пособие. – м.,мгуту, 2004
- •Содержание
- •Модуль 1. Введение в стратегический менеджмент
- •Глава 1. Введение в стратегический менеджмент
- •1.1.Сущность стратегического менеджмента
- •Основные этапы стратегического менеджмента:
- •Понятие стратегии
- •Преимущества и недостатки стратегии.
- •Основные подходы к разработке стратегии:
- •1.3. Эволюционные изменения моделей стратегического поведения организации.
- •Стратегический менеджмент как область научных знаний.
- •Подходы к стратегическому менеджменту
- •Стратегическое видение, миссия и цели организации.
- •Стратегическое видение и миссия организации.
- •1.5.2. Определение целей организации
- •1.6. Уровни разработки стратегии.
- •Функциональная стратегия.
- •Оперативная стратегия
- •1.7. Роль заинтересованных лиц в формировании целей организации
- •Вопросы для самоконтроля
- •Тесты по теме
- •Модуль 2 Стратегический анализ
- •Глава 2. Внутренний анализ.
- •2.1. Анализ ресурсов, компетенций и стерневых компетенций
- •Анализ цепочки ценностей
- •2.3. Комплексная оценка организации по системе сбалансированных показателей
- •2.3.1. Кадровый потенциал
- •Показатели характеризующие кадровый потенциал
- •Р ис. 2.3. Культурная сеть
- •Финансовый аспект
- •Показатели, характеризующие финансовый аспект деятельности организации
- •Вопросы для самоконтроля
- •Тесты по теме
- •Глава 3.Анализ внешнего окружения .
- •3.1. Анализ макроокружения.
- •3.2. Анализ микроокружения (отраслей и рынков) организации.
- •3.2.1. Определение отрасли и рынка.
- •Конкуренция между продавцами внутри отрасли
- •Угроза появления товаров - или услуг заменителей .
- •Появление новых конкурентов внутри отрасли
- •Конкурентная сила поставщиков
- •Конкурентная сила покупателей
- •Анализ микроокружения дает возможность организации: - определить отрасли ,в которых она сможет применить свои стержневые компетенции; - изучить покупателей и их запросы;
- •3.2.3 Движущие силы отрасли.
- •3.2.4. Анализ стратегических групп .
- •3.2.6. Swot (сила, слабость, возможность, угроза) - анализ.
- •Деева в.А. Стратегический менеджмент
3.2. Анализ микроокружения (отраслей и рынков) организации.
3.2.1. Определение отрасли и рынка.
Отрасли сосредоточены на производстве товаров и услуг и являются сферой предложения. Согласно Международной стандартной отраслевой классификации и международному Классификатору основных продуктов отрасль определяется как группа предприятий, которые производят сходные товары, используют идентичную квалификацию, имеют аналогичные процессы производства, технологии, каналы поставки и распределения. Конкуренты в одной и той же отрасли могут производить товары для нескольких рынков.
Пример: товары - пылесосы и стиральные машины - удовлетворяют разные потребности покупателей, используются для разных целей и продаются на разных рынках, а фирмы ,производящие вышеназванную продукцию, относятся к отрасли по производству бытовых товаров.
Рынки потребляют товары и услуги, произведенные отраслями и являются сферой спроса. Конкретный рынок состоит из группы потребителей со специфическим набором потребностей, которые могут быть удовлетворены одним или несколькими товарами или услугами. Организации не только продают свои товары на рынках, но и покупают различные ресурсы на ресурсных рынках.
Современные организации могут действовать в нескольких отраслях и на нескольких рынках. Каждые отрасль и рынок имеют свои отличительные структуры и характеристики, которые оказывают влияние при разработке стратегии организации.
Основные экономические показатели, характеризующие отрасль и рынок :
размеры рынка (годовые доходы, валовой объем); небольшие рынки не привлекают крупных или новых конкурентов, большие рынки часто притягивают внимание корпораций;
масштабы конкуренции (в местном, региональном национальном или мировом масштабе);
темпы роста рынка и стадия цикла экономического роста, на которой находится отрасль (начало подъема, быстрый рост, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);
число конкурентов (количество компаний, их общая производственная мощность) и их доля на рынке;
число потребителей и их финансовые возможности;
вертикальная интеграция «назад» (с поставщиками сырья), «вперед» (с оптовой или розничной торговлей), полная;
темпы технологических изменений, как в производстве, так и в ассортименте выпускаемой продукции (в результате быстрых технологических изменений в отрасли технологические процессы и оборудование на конкретном предприятии могут устареть раньше, чем окупятся вложенные в них инвестиции);
легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
характеристики продукции или услуг (степень стандартизации продукции или услуг различных производителей отрасли);
возможность использования экономии на масштабах производства, транспортировке, маркетинге;
коэффициент использования производственных мощностей;
влияние кривой «обучение (опыт)» (кривая опыта или обучения) - это графическое отображение закона опыта - «издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару ( измеренные в постоянных денежных единицах) уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции»; влияние кривой опыта варьируется от отрасли к отрасли, например, для автомобильной промышленности темп снижения уровня издержек - 12%, для самолетостроения - 20%, для производства полупроводников - 40%; при сильном влиянии кривой опыта компании, использующие стратегию максимального увеличения производства могут получить конкурентное преимущество и стать лидерами по издержкам в отрасли;
прибыльность отрасли (высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая - сокращению их числа);
потребность в капитале.
3.2.2. Модели отраслевого анализа.
Целью отраслевого анализа является определение природы конкуренции в отрасли и конкурентных возможностей организации.
Наиболее распространенными моделями отраслевого анализа являются : 5-факторная и ресурсная.
5-факторная модель отраслевого анализа (рис 3.1)
Уровень конкуренции в отрасли определяется пятью силами (модель пяти сил конкуренции М.Портера):
соперничество между конкурентами внутри отрасли;
угроза появления товаров и услуг-субститутов (заменителей);
угроза появления новых конкурентов внутри отрасли;
способность поставщиков диктовать свои условия;
способность потребителей диктовать свои условия.
Рис. 3.2. Модель «Пяти сил» конкуренции М. Портера