- •Кафедра менеджмента
- •Часть I
- •©. Деева в.А. Стратегический менеджмент. Учебно-практическое пособие. – м.,мгуту, 2004
- •Содержание
- •Модуль 1. Введение в стратегический менеджмент
- •Глава 1. Введение в стратегический менеджмент
- •1.1.Сущность стратегического менеджмента
- •Основные этапы стратегического менеджмента:
- •Понятие стратегии
- •Преимущества и недостатки стратегии.
- •Основные подходы к разработке стратегии:
- •1.3. Эволюционные изменения моделей стратегического поведения организации.
- •Стратегический менеджмент как область научных знаний.
- •Подходы к стратегическому менеджменту
- •Стратегическое видение, миссия и цели организации.
- •Стратегическое видение и миссия организации.
- •1.5.2. Определение целей организации
- •1.6. Уровни разработки стратегии.
- •Функциональная стратегия.
- •Оперативная стратегия
- •1.7. Роль заинтересованных лиц в формировании целей организации
- •Вопросы для самоконтроля
- •Тесты по теме
- •Модуль 2 Стратегический анализ
- •Глава 2. Внутренний анализ.
- •2.1. Анализ ресурсов, компетенций и стерневых компетенций
- •Анализ цепочки ценностей
- •2.3. Комплексная оценка организации по системе сбалансированных показателей
- •2.3.1. Кадровый потенциал
- •Показатели характеризующие кадровый потенциал
- •Р ис. 2.3. Культурная сеть
- •Финансовый аспект
- •Показатели, характеризующие финансовый аспект деятельности организации
- •Вопросы для самоконтроля
- •Тесты по теме
- •Глава 3.Анализ внешнего окружения .
- •3.1. Анализ макроокружения.
- •3.2. Анализ микроокружения (отраслей и рынков) организации.
- •3.2.1. Определение отрасли и рынка.
- •Конкуренция между продавцами внутри отрасли
- •Угроза появления товаров - или услуг заменителей .
- •Появление новых конкурентов внутри отрасли
- •Конкурентная сила поставщиков
- •Конкурентная сила покупателей
- •Анализ микроокружения дает возможность организации: - определить отрасли ,в которых она сможет применить свои стержневые компетенции; - изучить покупателей и их запросы;
- •3.2.3 Движущие силы отрасли.
- •3.2.4. Анализ стратегических групп .
- •3.2.6. Swot (сила, слабость, возможность, угроза) - анализ.
- •Деева в.А. Стратегический менеджмент
Р ис. 2.3. Культурная сеть
Для стратегического анализа можно использовать две классификации организационных культур:
Хэнди подразделяет культуру на четыре типа:
- культуры основанные на власти (к этому типу можно отнести организации, возглавляемые либо очень сильной личностью, либо небольшой, но влиятельной группой);
- ролевые культуры (характерен для давно сложившихся организаций, традиционно действующих в обстановке стабильности; тяготеют к строгой иерархии; медленно реагируют на изменения; обычно присутствуют в традиционных бюрократических структурах, например в государственных учреждениях);
- целевые (присущ организациям, деятельность которых связана не с повторяемыми операциями, а с решением краткосорочных важных задач; присутствует в консорциумах, работающих над крупными проектами гражданского строительства, или гуманитарные миссии, работающие над медицинскими проектами в развивающихся странах);
- личностно-ориентированные культуры (существует прежде всего ради выгоды членов организации и, следовательно, редко встречается в коммерческой сфере; присущ ученым сообществам, профсоюзам, кооперативам, благотворительным и религиозным организациям);
Майлз и Сноу подразделяет культуру на четыре типа:
- культуры - защитники (имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контроля и иерархической структурой управления, не подвержены внезапным изменениям);
- культура – разведчики (характерны для организаций активно ищущих новые рынки для собственных продуктов; являются децентрализованными и гибкими);
- культура – аналитики (характерны для постоянно растущих организаций засчет проникновение на новые рынке; стремятся следовать чужим стратегиям ,а не быть новаторами);
- реактивные культуры (похоже на аналитиков, но отличаются меньшей консервативностью).
2.3.2. Внутренние бизнес-процессы
В любой организации существует множество внутрифирменных процессов, эффективность которых необходимо постоянно оценивать и анализировать. Постоянное измерение эффективности внутрифирменных процессов и управление ими может привести к значительным улучшениям в стратегической деятельности организации.
Показатели для измерения эффективности бизнес-процессов, разработанные в рамках системы BSC для стратегических бизнес-единиц, отражают целую цепочку ценностей (таблица 2.3.).
Таблица 2.3
Показатели, характеризующие внутренние бизнес - процессы
Наименование группы показателей |
Перечень возможных показателей |
Показатели, направленные на идентификацию рынка |
• прибыльность данного сегмента рынка; • сумма выручки (в процентном отношении), которая может быть получена в результате внедрения нового продукта; • сумма выручки (в процентном отношении), которая может быть получена в результате привлечения нового покупателя. |
Показатели, связанные с выходом на рынок |
• время выхода на рынок; • критическое время выхода на рынок. |
Показатели, связанные с производством |
• количество бракованных изделий; • длительность производственного цикла; • затраты на производство. |
Показатели, связанные с доставкой |
♦ количество товаров, доставленных вовремя; - • удельный вес дефектов, полученных в результате доставки; • возникновение дефицита из-за несвоевременной доставки товаров. |
Показатели, связанные с сервисом (на примере оказания услуг) |
• средний уровень удовлетворенности потребителей; • количество покупателей, которые сделали повторный заказ в течение трех последующих месяцев после первого заказа; • количество потребителей, которые не сделали повторный заказ в течение года, следующего за первым заказом. |
2.3. 3. Потребительский аспект.
Теории современного менеджмента показывают увеличение важности ориентации на нужды потребителя и на степень его удовлетворенности услугами или товарами. Если потребители не удовлетворены, они обязательно найдут других поставщиков, которые удовлетворят их требования. В том случае, если этот факт не учитывается, через какое-то время эффективность деятельности организации может снизиться, даже если на момент рассмотрения финансовая картина данного предприятия была благоприятной.
При рассмотрении потребительского аспекта, должен быть идентифицирован сегмент рынка, который организации обслуживает или собирается обслуживать; в каждом сегменте определяют, для чего потребители приобретают тот или иной товар или услугу. Организация может выбрать сегмент рынка, который является наиболее прибыльным или еще никем не обслуживается. Затем для каждого сегмента рассматривают показатели по направлениям (таблица 2.4).
Таблица 2.4.
Направления, характеризующие потребительский аспект
Направление |
Характеристика |
Доля рынка |
Отражает долю бизнеса на рынке (количество потребителей, потраченные денежные средства или количество проданной продукции). |
Привлечение новых потребителей |
Показатели, которые в абсолютном или относительном выражении, показывают уровень, на котором бизнес привлекает новых потребителей. |
Удерживание потребителей |
Показатели, которые в абсолютном или относительном выражении, показывают каким образом бизнес-единицы удерживают и поддерживают существующие взаимосвязи со своими потребителями. |
Удовлетворение потребителей |
Оценка уровня удовлетворения потребителей, с помощью критерия (критериев), специально разработанного(ых) для этой цели. |
Прибыльность потребителей |
Показатели, характеризующие чистую прибыль, полученную от отдельных потребителей или потребительских сегментов после того, как понесены затраты на привлечение и удержание данной группы потребителей. |
На основании вышеперечисленных направлений, можно определить показатели, которые являются жизненно важными для увеличения стоимости организации:
характеристики продукта или услуги:
функциональность (полное удовлетворение продуктом или услугой; количество свойств продукта, превышающие те которые имеются у конкурентов)
качество (удельный вес некачественно оказанных услуг, количество возврата проданной продукции, количество товаров прошедших гарантийный ремонт)
цена (степень соответствия цены товара его качеству и свойству; прибыльность потребителя и другие)
своевременность (удельный вес товаров и услуг, поставленных вовремя; общее количество времени, потраченное на обслуживание клиента, например, время на регистрацию в отеле; средне время ожидания; удовлетворенность временем доставки);
взаимосвязи с потребителями:
наличие (удельный вес ключевых товаров, которые проданы и в следствие этого отсутствует на складе; количество отмененных заказов);
опыт продаж (внутренние оценки и исследования проведенные среди потребителей; общее количество посещений);
удобство (время необходимое для исполнения заказа, необходимое количество контакта с потребителем; количество времени, которое занимает один контакт с клиентом)
имидж и репутация (премия выписанная за имя бренда; доля рынка и доля потребителя в целевом рыночном сегменте).
Вклад перечисленных категорий показателей в стоимость организации представлен на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Основные категории показателей, влияющие на стоимость организации