31. Модели распределения власти и ответственности.

Распорядительные полномочия дают право принимать решения, обязательные для исполнения. Они могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и исполнителем, в рамках которой осуществляется непосредственное воздействие на работника или ход операции. В круг линейных полномочий обычно входят вопросы оперативного управления подразделениями, организации работы персонала, обеспечения условий работы, приема, увольнения, оценки и стимулирования труда работников и т. д.

Функциональные полномочия представляют собой косвенное воздействие, предусматривающее принятие решений, обязательных для исполнения работниками, непосредственно контролируемыми линейными руководителями. Как правило, это специализированные решения, направленные на качественные аспекты задачи: методы, подходы, способы действия и т. д. Применение функциональных полномочий противоречит принципу единоначалия, поэтому их содержание и объем должен строго регламентироваться. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог) и руководители служб (планового отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта).

Рекомендательные полномочия предусматривают право консультирования руководителей и исполнителей и не предполагают обязательного исполнения. Ими наделяют различного рода специалистов, референтов, консультантов.

Распределение властных полномочий в организации может быть двух типов. Первый - по системе «елочка», второй - по системе «луковица».

Первый подход основывается на принципах единоначалия и разделения полномочий. В соответствии с ним распоряжения отдает только непосредственный руководитель, а подчиненный несет ответственность лишь перед своим начальником. Такой подход не допускает отдачи распоряжений, минуя непосредственного руководителя. Тем самым обеспечивается соблюдение принципа единоначалия.

Второй подход строится на системе множественного подчинения или поглощения полномочий. Он предусматривает наделение должности полномочиями при одновременном сохранении права отдавать распоряжения за вышестоящей должностью. Это позволяет руководителю вышестоящего уровня вмешиваться в действия любого нижестоящего подчиненного. В этом случае руководитель должен предвидеть возникновение проблем в связи с нарушением принципа единоначалия. Если в силу обстоятельств такой подход к распределению полномочий все остается более предпочтительным, необходимо предусмотреть систему мер, чтобы снизить вероятность возникновения отрицательных последствий (конфликтных ситуаций, стрессовых явлений, снижения уровня исполнительской дисциплины и прочие).

Объем должностных полномочий определяется рядом факторов: сложностью, важностью, разнообразием реализуемых функций. Масштабы властных полномочий устанавливаются исходя из объема предоставленных в распоряжение должности ресурсов и нормы управляемости. Норма управляемости или диапазон контроля определяет количество работников, непосредственно подчиненному данному руководителю, одновременное управление которыми в сложившихся условиях может осуществляться эффективно.

Делегировать надо:

-специальную деятельность ( ту деятельность которую подчиненные могут выполнить лучше, чем руководитель);

- рутинную работу;

-частные вопросы;

-подготовительную работу (проекты);

Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

- постановка целей;

- окончательное решение по стратегическим вопросам;

- контроль результатов;

- мотивация сотрудников;

- задачи особой важности;

- задачи высокой степени риска;

- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений и перепроверки;

- конфиденциальные задачи;

Но существуют ошибки при осуществлении делегирования :

1. Неумение инструктировать.

2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируется те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу своих обязанностей.

3. Ориентация не на дела, а на личности. Хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы на всех этапах делегирования.

5. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.