Тема 12. Зарубежный опыт оперативного управления

ПРОИЗВОДСТВОМ И СБЫТОМ

Как уже отмечалось, одной из основных функций опера­тивного управления производством является координация дея­тельности производственных подразделений во времени, что­бы продукция изготавливалась в заданном количестве в заданное время. Однако, это не всегда удается, что приводит к неэффективному использованию ресурсов. Чтобы обеспечить непрерывность производственного процесса, приходится соз­давать задел, позволяющий определенное время продолжать производство. Однако постоянное под­держание большого запаса имеет свои недостатки (большие накладные расходы).

Полагаться в такой ситуации на методы централизованного планирования, которое определяет производственные графики сразу для всех стадий процесса производства, не всегда можно. Но существует и другая система, обеспечивающая оперативное регулирование количества произведенной продукции на каж­дой стадии производства – так называемая система «точно во время».

Система «точно во время» была впервые разработана и применена на практике в японской автомобильной компании «Тойота». На первый взгляд принципы системы «точно во вре­мя» находятся в противоречии с традиционными принципами организации производства. Суть ее сводится к отказу от про­изводства крупными партиями и созданию непрерывного многопредметного производства. При этом снабжение осуще­ствляется столь малыми партиями, что по существу превраща­ется в поштучное.

Смысл работы по системе «точно во время» состоит в том, чтобы на всех фазах производственного цикла требуемый по­луфабрикат к месту последующей производственной операции поступал именно тогда, когда это нужно. Система ориентиро­вана на то, чтобы производить готовые изделия и поставлять их только тогда, когда этого требует торговая сеть, по­ставлять продукт на следующий этап производственного про­цесса, когда он требуется.

Система «точно во время» является в какой-то мере «вытягивающей» – то есть такой, когда участки, расположен­ные на последующих этапах производственного цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию с предыдущего участка.

Традиционная система календарного планирования, напро­тив, является «толкающей» системой, поскольку изготовлен­ные на предыдущих участках изделия «выталкиваются» на по­следующие вне зависимости от того, есть ли в них потребность или нет. Система «точно во время» в силу объек­тивных причин получила более широкое распространение в Японии, но ее принципы могут с успехом применяться в лю­бой другой стране. Японская система предусматривает выполнение производ­ственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчирование выполняют сами рабочие. Для этого используется специальная карточка – «Канбан», хотя это не единственный инструмент для обеспечения производственного процесса.

Система «точно во время» предусматривает уменьшение размера партии, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объ­ема товарно–материальных запасов. Учитывая, что целью лю­бого производства является получение прибыли посредством реализации товара на рынке, рассмотрим возможности системы адаптироваться к колебаниям рыночного спроса.

Организация производства по принципу «точно во время» как

механизм адаптации производства к изменениям рыночного спроса

Рассмотрим действие этого механизма на примере компа­нии «Тойота». Конечной целью системы управления произ­водством является получение прибыли. Одним из путей по­вышения прибыли является сокращение издержек. Такое сокращение становится возможным за счет устранения потерь от излишних производственных запасов. Эта цель достигается с помощью организации производства «точно во время». На рынке эта концепция будет реализована в том случае, ес­ли поставлять пользующуюся спросом продукцию будут только в тех размерах, которые можно продать. Этого можно добиться, ор­ганизовав производство, способное быстро приспосабливаться к изменениям спроса. В результате могут быть ликвидированы излишние запасы готовой продукции.

В компании «Тойота» методы, которые применяются для приспособления производства к постоянно меняющемуся спросу, называются выравниванием производства. Вместо того, чтобы производить единственный вид продукции огромными партиями, производится весь спектр модификаций продукции в соответствии с заявками потребителей. Поэтому производ­ство отвечает потребностям сегодняшнего дня, а складские запасы сведены до минимума.

На рис. 22 показаны две стадии выравнивания производ­ства.

Производство, своевременно

приспосабливаемое к

изменениям спроса

Производство «точно во время» (точно столько, сколько

можно продать)

Приспособление к месячным изменениям спроса в течение года

Приспособление к суточным колебаниям спроса в течение месяца

Месячное планирование

производства

Оперативное ежедневное управление производством

Суточный уровень производства для каждого процесса

Управление фактическими суточными объемами производства по каждому виду

изделий

Основной календарный план производства: определение среднесуточных объемов производства для каждой модификации, основывающейся на месячных прогнозах

Вытягивающая система «Канбан»

Производственный график для главного сборочного конвейера позволяет выравнивать отгрузки поставщиков

Трехмесячный и месячный прогнозы

Декадные и суточные заказы от торговых агентов

Гибкие производственные линии и оборудование

Сокращение времени подготовки производства

Рис.22.Схема выравнивания производства с изменением спроса

На первой стадии представлено приспосабливание к из­менениям месячного спроса в течение года, а на второй – к ежедневным изменениям спроса в течение месяца. Первое достигается на основе месячного планирова­ния производства, на основе чего готовятся оперативные про­изводственные планы, в которых указаны среднесуточные уровни выпуска на каждом производственном участке завода. Эти планы основаны на трехмесячном и месячном прогнозах спроса.

Месячные производственные планы составляются в два этапа. На первом этапе, за два месяца до планируемого, определяют­ся модели, модификации и объемы их выпуска. На втором этапе, за месяц до планируемого, составляется более подроб­ный план. Эта справочная и директивная информация в те же сроки доводится до поставщиков.

На основании месячного производственного плана состав­ляются суточные производственные графики.

Эти графики пере­даются в производственные подразделения, где затем осуществляется расчет потребностей в трудовых ресурсах, оп­ределяются основные нормы и составляются операционные карты. Суточные производственные графики составляются только для подразделения, выпускающего готовую продукцию. Это наиболее важный принцип, характеризующий систему производства компании «Тойота». В иных системах управления производством каждый участок имеет собствен­ный производственный график, подготовленный плановым отделом. Как правило, оборудование на предприятиях используется не на полную мощность и существует резерв, вступающий в работу в момент увеличения спроса.

Для увеличе­ния суточного объема выпуска продукции используются сле­дующие методы: наем временных рабочих; повышение интенсивности труда; использование сверхурочных работ; перемещение рабочих с других участков и др.

С другой стороны, сложнее приспособиться к падению спроса, в течение которого часть рабочих приходится увольнять, но и это возможно. Но если этот период небольшой, то можно использовать более гуманные методы, не переходя на благотворительность. Это такие мероприятия: предоставление внеочередных оплачиваемых отпусков; перевод рабочих на другие линии и участки; сокращение сверхурочных работ; проведение совещаний кружков качества; отработка операций по переналадке оборудования; проведение профилактических и ремонтных работ; совершенствование оборудования и инструмента; изготовление комплектующих, которые заку­пались у поставщиков.

На следующей стадии ежедневного управления производст­вом основную роль в выравнивании играет система «Канбан», поскольку оперативное управление эффективнее при «вытягивании» комплектующих с предыдущих участ­ков. В системе «Канбан» производство всех комплектующих изделий осуществляется по мере выпуска го­товой продукции.

Но спрос на продукцию меняется ежедневно, и это тоже находит отражение в организации производственного процесса по системе «Канбан».

Рассмотрим подробнее механизм реагирования производства на изменения спроса на продукцию, который разделим на четыре этапа:

1. За семь суток до начала новой декады на фирму поступает заказ от торгового посредника на производство автомобилей с разбивкой на модели в стандартном исполнении, то есть тех автомобилей, которые продаются на рынке большими партиями. Эти данные используем для уточ­нения суточных производственных графиков. Т.е., хотя ранее составленные месячные планы производства основаны на прогнозе спроса на данный месяц, декадные заказы основаны на последнем прогнозе торгового по­средника. Поэтому компания уточняет объем выпуска при подготовке новых графиков про­изводства.

2. Ежедневно от торговых агентов по всей стране поступают суточные заказы. Время реализации этих заказов очень вели­ко. То есть, торговый агент основывает свой заказ на ре­альном количестве заказов клиентов.

3. Суточный заказ отличается от декадного тем, что он со­ставлен с учетом индивидуального потребителя. Здесь находят полное отражение предпочтения клиентов в оформлении и дополнительном оборудовании автомобиля. Да, это индивидуальный заказ, но фирма все равно берется за его вы­полнение. Этот автомобиль сойдет с конвейера через четыре дня. Компания пользуется системой суточных заказов для уточнения своих декадных заказов и организации производст­ва и поставок по этим уточненным заказам.

4. ЭВМ компании группирует заказы торговых агентов по мо­делям и модификациям автомобилей. Эта информация стано­вится известна за три дня до выпуска заказанных автомоби­лей; т.е., предприятие своевременно уведомляется об объеме продукции, которая может быть реализована.

С учетом всей информации составляются производствен­ные графики для главного сборочного конвейера. Такие гра­фики поступают на производство за двое суток до того, как заказанный автомобиль должен сойти с конвейе­ра. Графики составляются и направляются ежедневно.

Система «Канбан» как механизм оперативного управления производством. Постоянные колебания объемов выпуска различных моде­лей и модификаций вызывают колебания потребности в ком­плектующих. Система «Канбан» представляет механизм, удовлетворяющий спрос на них в момент его возникновения и является информационной системой, позволяющей осуществлять производство необходимой про­дукции в нужном количестве и в нужное время на каждом этапе производства как на заводах фирмы, так и на заводах фирм–поставщиков.

«Канбан» – сопроводительная карточка в прямоугольном пластиковом конверте. В основном используется два вида кар­точек: карточки отбора и карточки производственного заказа. В карточках отбора указывается вид и количество изделий (рис.23), которые должны поступить с предыдущего участка; в карточке производственного заказа – вид и количество продукции (рис.24), которая должна быть изготовлена на предшествующей технологи­ческой стадии.

Склад стеллаж 5Е215		Шифр изделия А2–15			Предшествующий участок
Номер изделия 35670					Ковка В–2
Наименование изделия		Ведущее зубчатое колесо
Модель автомобиля		SX50BC			Последующий участок
Вместимость тары	Тип тары		Номер выпуска
20	В		4/8

Механическая обработка Т–6

Рис. 23. Карточка отбора «Канбан»

Склад стеллаж F618	Шифр Изделия А5–34	Участок механической обработки
Номер изделия 56790–321
Наименование изделия	Коленчатый вал SB–8
Модель автомобиля SC50BC–150

Этапы движения двух типов карточек «Канбан»

Рис. 23. Карточка заказа «Канбан»

Механизм использования карточек «Канбан» в производстве (рис.

Рис. 24. Карточка заказа «Канбан»

На рис.25 представлен механизм использования карточек «Канбан» в производстве. Производство деталей на предыдущем участке ведется в со­ответствии с последовательностью получения этих карточек заказа. Карточки «Канбан» сопровождают изготовляемые на пред­шествующем участке изделия на всех технологических стадиях этого участка. Когда деталь (изделие) готова, ее вместе с карточкой заказа помещают на меcто складирования, чтобы с предыдущего участка ее можно было бы забрать в любое время.

Участок

Участок

Контейнер

Контейнер

Карточки заказа

Карточки отбора

Рис. 25. Механизм использования карточек «Канбан» в производстве

Движение карточек «Канбан» должно быть непрерывным на всех стадиях производства (рис.26).

Рис. 26. Кругооборот карточек «Канбан» и изделий на предприятии.

В результате каждый производственный участок получает все необходимые детали в нужное время в требуемом количестве. Таким образом вопло­щается в жизнь идеальный вариант системы «точно во время». Цепочка двигающихся таким образом карточек «Канбан» способствует сбалансированности производственных про­цессов на всех стадиях изготовления продукции, сопровождая все стадии производственного процесса – от склада сырья (или даже фирмы–поставщика) до склада готовой продукции. Система «Канбан» помогает также повы­сить качество продукции, т.к. появление брака на лю­бом из этапов ведет к задержке всего производственного про­цесса и система вообще не может эффективно функциони­ровать.