Тема 6. Организационная структура предприятия и факторы ее развития

Организационная структура предприятия – совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес–плана.

Основные факторы, определяющие сложность и иерархичность организационной структуры предприятия, т.е. влияющих на количество и численность отделов и служб, а также форма влияния этих факторов представлены в таблице 14.

Таблица 14. Влияние факторов на организационную структуру

Факторы, определяющие сложность организационной структуры предприятия	Как влияет на сложность организационной структуры уси ление (увеличение, повышение, углубление) фактора
1. Объем продаж 2. Номенклатура выпускаемой продукции 3. Показатель унификации продукции 4. Сложность продукции 5. Масштаб производства 6. Специализация производства 7. Кооперирование производства 8. Концентрация производства 9. Комбинирование производства 10. Развитие инфраструктуры региона 11. Международная интегрированность предприятия	Осложняет Осложняет Упрощает Осложняет Упрощает Упрощает Упрощает Осложняет Осложняет Упрощает Упрощает

В настоящее время наиболее распространенными являются следующие организационные структуры управления:

1. бюрократическая (иерархическая);

2. бригад­ная;

3. матричная (штабная).

1) Особенностями бюрократической структуры управления яв­ляются четкое разделение труда, иерархичность управления (вертикальная подчиненность), наличие формальных правил и норм управления. При такой структуре каждому заместителю руково­дителя предприятия (по маркетингу, производству, финансам, персоналу и т.п.) по вертикали подчиняется ряд отделов, которые в свою очередь состоят из бюро и т.д. Преимуществом этой струк­туры является простота вертикальных связей при минимальных горизонтальных связях, недостатками – отсутствие увязки между целями подразделений, сложность координации функций управления по горизонтали, значительная численность управленческого персонала.

2) Бригадная структура управления характеризуется бригадной формой организации труда и производства. К преимуществам подобной структуры можно отнести:

а) ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии;

б) ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки;

в) повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих пер­вичных звеньев. Именно в это время стали формироваться комп­лексные бригады из рабочих, инженеров, специалистов и менед­жеров, обладающие производственной самостоятельностью и пол­ностью отвечающие за результаты своей деятельности. Основные принципы формирования бригадных структур управления: авто­номная работа бригады, самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали, замена жестких свя­зей на гибкие. В США к 90–м г.г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады, что привело к сокращению руководителей среднего звена при­мерно на 35%.

Например, компания «Боинг» сформировала пирамидальную (бригадную) структуру управления из 5 заместителей первого ру­ководителя на 1–м уровне пирамиды, 30 многофункциональных (со­стоящих из специалистов технического, производственного и фи­нансового профиля) бригад на 2–м уровне и более чем 200 бригад на 3–м уровне, плюс 5 бригад из представителей рабочих для горизонтальной координации работы всех бригад. Численность бригад от 5 до 15 человек. Таким образом, структура состоит примерно из 250 бригад численностью около 2000 человек.

3) Матричная структура управления характеризуется двойным подчинением руководителей функциональных подразделений пред­приятия: по вертикали — заместителям руководителя по направ­лениям, по горизонтали — руководителям (главным конструкто­рам) проектов (рис. 10)

Укрупненная структура комплексного объединения, имею­щего линейно-функциональную форму управления, представлена на рис. 10, из которого следует, что ответственность за конкурентоспособность изделия «А» несет генеральный конструктор этого изделия, а за каче­ство выполнения работ по всем изделиям – функциональные руково­дители соответствующих функциональных подразделений. Распорядителем общих ресурсов (финансов) по каждому изделию являются соответствующие генеральные конструкторы. Они определяют струк­туру затрат по стадиям жизненного цикла изделия, дают предложения по повышению качества работ, производственного, потенциала, сокращению продолжительности работ в соответствующем функцио­нальном подразделении. Руководители функциональных подразделений ищут пути повышения качества работ и сокращения затрат за счет унификации и типизации работ, специализации работников.

Формирование комплексных объединений позволит функциональ­ным подразделениям выполнять комплекс работ по данной функции по всем наименованиям продукции, а линейным органам – координировать работы по всем стадиям жизненного цикла продукции.

Интеграция науки и производства по стадиям жизненного цикла изделий позволит также:

1. обеспечить пропорциональность (равноэффективность) распределения материальных, финансовых и трудовых ресурсов по этим стадиям;

2. обеспечить пропорциональность раз­вития техники, технологии, систем менеджмента по стадиям жиз­ненного цикла;

3. повысить уровень автоматизации управления и производства.

Исследования показали, что наиболее целесообразной является трехуровневая система управления с количеством подчиненных у одного менеджера (руководителя) не более 5–6. Вместе с тем, чем выше уровень иерархии, тем больше в структуре рабочего времени менеджера должно отводиться стратегическим, перспек­тивным вопросам. На низшем уровне, наоборот, менеджер дол­жен заниматься больше оперативными, сиюминутными задачами.

Рис. 10. Структура фирмы с линейно–функциональной

(матричной) формой управления

Обозначения: 1– служба маркетинга, 2 – НИИ, 3 – СКБ, 4 – завод, 5 – служба фирменного обслуживания, А, В, С и т.д. – генеральные конструкторы по товарам (линейные руководители)

Рекомендации по структуре рабочего времени менеджеров разно­го уровня приведены на рис. 11.

Первый руководитель Менеджеры СЗ – 60%, ТЗ – 25%, ОЗ – 15%

первого уровня

Менеджеры СЗ – 25%, ТЗ – 50%, ОЗ – 25%

второго уровня

Менеджеры СЗ – 10%, ТЗ – 25%, 0З – 65%

третьего уровня

Обозначения: СЗ – стратегические, ТЗ – тактические, ОЗ – оперативные задачи.

Рис. 11. Иерархия менеджеров фирмы и структура их рабочего времени

Исходя из выполняемых функций и уровня иерархии менедже­ра разрабатываются:

1. положения о подразделениях;

2. должностные инструкции.

Положения о службах и должностные инструкции являются важнейшими элементами системы менеджмента, регламентирую­щими права, обязанности, правила взаимодействия органов уп­равления.

Положение о службе должно содержать примерно следующие разделы:

1. Общие положения (в нем раскрываются задачи, стоящие перед документом дается перечень нормативных актов, использованных при разработке документа, для кого предназначен документ).

2. Принципы, которыми должно руководствоваться подразде­ление при решении стоящих перед ним задач.

3. Задачи и структура подразделения и методы их решения.

4. Ответственность подразделения за невыполнение заданий, договоров, контрактов и др.

5. Права подразделения.

6. Взаимодействие подразделения с другими подразделениями фирмы и окружающей средой.

Содержание должностной инструкции:

1. Общие положения.

2. Объем работы, ее качество.

3. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер (специалист), методы решения задач.

4. Права и ответственность.

5. Взаимодействие с другими подразделениями, руководством, подчиненными.

6. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.

Положения о службах и должностные инструкция должны раз­рабатывать менеджеры вышестоящего (по отношению к объекту разработки) звена, согласовывать с потребителями товара данного подразделения (например, потребителем товара научно-исследовательской организации является конструкторская организация), службой менеджмента, смежными по горизонтали подразделениями и утверждать первый руководитель (на крупных фирмах допускается утверждать его заместителями по направлениям).