Практическое задание № 9 Ответьте на вопросы двух тестов, приведите краткую оценку своих умений делегировать и отдавать распоряжения Делегирование полномочий

Ответьте "да" или "нет" на следующие вопросы:

1. Продолжаете ли Вы работать после окончания рабочего дня?

2. Трудитесь ли Вы дольше, чем Ваши сотрудники?

3. Часто ли вы выполняете работу, с которой те вполне бы могли справиться сами?

4. Удается ли вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы вам?

5. Знают ли ваш коллега, подчиненный (или ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?

6. Хватает ли вам времени на планирование ваших задач и деятельности?

7. Бывает ли завален ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки?

8. Занимаетесь ли вы еще делами и проблемами их той сферы ответственности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?

9. Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?

10. Часто ли вам приходится "поспешать", чтобы соблюсти важные сроки?

11. Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могу сделать другие?

12. Сами ли вы диктуете большую часть записок, корреспонденции, отчетов?

13. Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?

14. Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?

15. Стремитесь ли вы к тому чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?

16. Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?

Умеете ли вы отдавать распоряжения

	В	И
Распоряжение должно быть объективно необходимым
Не следует отдавать распоряжение, если нет уверенности что оно реально и его можно выполнить
Перед тем, как дать распоряжение, руководителю нужно поговорить с подчиненным, выяснить его отношение к работе
Руководитель обязан обеспечить подчиненному условия для успешной реализации своего распоряжения
Давая поручение, необходимо учитывать индивидуальные особенности работника (квалификация, пол, возраст и т.д.)
Руководитель свои распоряжением должен поощрять и развивать самостоятельность подчиненного, его инициативу
Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа
Распоряжение следует отдавать доброжелательно, но твердым и уверенным тоном
Руководитель должен помнить о культуре своего поведения и чувстве личного достоинства подчиненного
Руководителю необходимо больше учить подчиненных, чем приказывать, найти время для обучения подчиненных
Необходимо заинтересовать подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и для него
Для успешного выполнения распоряжений необходимо создать обстановку состязательности, вызвать желание подчиненного отличиться, проявить свои способности
Нужно подчеркнуть особую роль исполнителя, показать, как высоко руководитель ценит его работу
Не следует давать исполнителю одновременно несколько поручений
Руководитель должен убедиться, что подчиненный понял свои задачи
Подчиненный должен знать точный срок завершения работы и форму ее представления
Руководитель, не колеблясь, должен требовать от подчиненного выполнения порученной работы
Руководитель может помочь подчиненному в выполнении задания, но не обязан выполнять вместо него
Не следует допускать несанкционированных поручений подчиненному, минуя его непосредственного руководителя
Возложение ответственности за выполнение поручения на подчиненного не снимет ее с руководителя
Итого сумма баллов

"В" - важность, "И" - использование Вами пол пяти-балльной шкале

До 60 - ваши распоряжения мало эффективны

61-85 - эффективность удовлетворительна

86-92 - правильные распоряжения

93-100 - распоряжения грамотны, корректны, высокоэффективны

VI. Тайм-менеджмент:

Насколько высока ваша личная эффективность?

Практическое задание № 10

Оцените эффективность использования своего времени, укажите резервы

Задание выполняется на листе бумаги в клетку. В левом столбике будет «портрет» вашего рабочего дня. При желании можно включить и нерабочее время. Для анализа лучше всего взять вчерашний день, но если он плохо отражает ваш обычный рабочий день, возьмите какой-нибудь другой, если вы его можете неплохо вспомнить. Можно вообще нарисовать портрет «типичного», «среднестатистического» рабочего дня, как вы его себе представляете, только обязательно «как это обычно бывает», а не «как мне хотелось бы, чтобы это обычно бывало». Здесь заметим, что всякий анализ собственного времени требует предельной честности и без нее не имеет смысла. Это ваша внутренняя информация, которая должна быть доступна только вам, и которая должна давать вам объективную картину реально происходящего.

		1	2	3	4	5	6	7
9	письмо В.М.
	совещание
10
	тлф. Н.П.
11	инет
	отчет по проекту А.
12
	обед: газета
...

Выберите точность учета – для начала рекомендуем 15 или 30 минут. В каждую клетку левого столбца вам нужно будет записать содержимое соответствующего отрезка дня. Лучше начинать с тех дел, которые вы помните хорошо, с тех событий, время начала которых сильно запечатлелось в памяти. Вслед за ними можно восстанавливать то, что запомнилось хуже, вспоминая логические связи между событиями, используя разные каналы памяти (представьте себе зрительно картину происходившего, вспомните звуки и слова, и т.д.). Можно привлечь записи в органайзере, и т.д. Если некоторые части дня вспоминаются очень плохо – отметьте их галочками в 1 столбце. Соответствующие «белые пятна» можно просто не учитывать в дальнейшем анализе, а можно заполнить типичными делами, которые обычно случаются в это время.

Первое, что нам предстоит оценить – это то, насколько вы владеете информацией о расходах собственного времени. Подсчитайте количество «оптиченных» клеточек в 1 столбце и разделите на количество строчек, соответствующее портрету дня. Если представить себе человека малым предприятием (ООО Иванов И.И.), в котором вы – генеральный директор, то процент, который вы получите, характеризует ваше владение ситуацией с информационной стороны. Т.е. именно в такой степени вы осведомлены о происходящем в фирме, остальное для вас покрыто завесой таинственности, и, соответственно, неуправляемо.

Теперь займемся вопросом приоритетов. Попробуйте выделить из ваших дел (отметив галочками во 2 столбце) те, которые «работают» на важнейшие, крупные, долгосрочные цели. Получившийся процент показывает, насколько сильно вы ориентированы на достижение реальных стратегических результатов, и насколько легко поддаетесь затягивающей мелкой «текучке». Подумайте, нельзя ли как-то уменьшить ее количество? Примерно прикиньте, каких затрат потребует избавление от части таких дел. Имейте в виду, что сейчас вы теряете на этих мелких делах очень много, поскольку из-за них откладываются более крупные, важные и результативные дела.

Заметим: если относительно какого-то дела вы не уверены, к какому классу его отнести, а дело длинное и занимает несколько строчек, можно часть дела отметить, а часть оставить неотмеченной. Можно кроме галочек использовать какой-нибудь другой, «половинный» значок, для повышения точности оценок. Хотя точность цифр здесь – не главное. Важно хорошо прочувствовать, обдумать, изучить структуру своего времени, понять, в каком направлении стоило бы над ним поработать. Численные оценки в этом играют вспомогательную роль.

Следующий этап – оценка управляемости ситуации. Попробуйте в 3 столбце разделить дела по признаку: «обделенные» – «поглотители». «Обделенные» – это такие дела, на которые следовало бы тратить больше времени, уделять им больше внимания, но по каким-то причинам не удается. «Поглотители», наоборот, съедают слишком много времени, не принося вам ни результатов, ни удовлетворения. Отмечайте галочками и те, и другие. Те дела, на которые по- вашему тратится нормальное количество времени, оставляйте неотмеченными. Процент галочек – это мера того, насколько структура вашего времени соответствует вашему желанию, проще говоря – насколько свободно вы владеете своим временем. Если угодно, «обделенные» – это перспективные направления деятельности вашего «ООО», а «поглотители» – платежи налоговой инспекции, в роли которой в данном случае выступают ваши внешние обстоятельства. Подумайте, нельзя ли каким-то образом снизить эти «платежи», побороться с поглотителями, и за счет выигранного времени «профинансировать» обделенные перспективные направления?

Близкое по смыслу направление оценки – количество помех. Работа в этом направлении может быть особенно полезна, если вы работаете в офисе с другими людьми и вас часто отрывают от дела телефонные звонки, посторонние посетители, и т.п. Попробуйте в 4 столбце вспомнить количество таких мелких отвлечений, соответствующих каждому периоду времени. Подумайте над тем, сколько времени в среднем отнимает каждое такое отвлечение (время на переключение внимания, на само отвлечение, на «возврат» в прежнюю деятельность). Помножьте на количество отвлечений, и получите сумму времени, потерянного совершенно напрасно, так сказать, отходы производства, не подлежащие никакой переработке и не стоящие ни копейки. Можете с помощью этой цифры внести соответствующие коррективы в показатель предыдущего пункта. Но главное – есть смысл задуматься о том, как можно снизить такие потери. Техника борьбы с офисными «ворами времени» достаточно хорошо разработана и описана во многих книжках по тайм-менеджменту.

Теперь оценим качество привязки дел к времени. В 5 столбце поставьте галочки напротив тех дел, время выполнения которых, как вам кажется, было выбрано неудачно. Например, следовало бы сделать это дело еще неделю назад, тогда бы результат был заведомо лучше. Или: в то время, когда у вас была высокая работоспособность, вы занимались чем-то не самым важным и не самым сложным. Итоговая оценка будет показывать, насколько хорошо вы, как генеральный директор вашего собственного предприятия, учитываете окружающую ситуацию и закономерности ее развития. Чем выше процент «несвоевременных» дел, тем, значит, ваше «ООО» более склонно предлагать внешнему миру сани летом, а телегу зимой. Возможно, стоит подумать о планировании, бюджетировании и прочих достижениях цивилизации.

Далее – соотношение функционирования и развития. Отметьте в 6 столбце те дела, выполнение которых дает вам что-то для собственного развития – вырабатывает новые умения, дает новые знания, и т.п. За бортом останутся те, которые вы можете выполнять легко и уверенно, выполнение которых не вносит никакого вклада в ваше развитие. Процент, который вы получите, характеризует соотношение функционирования и развития, ориентации на краткосрочную и долгосрочную перспективу в вашем «ООО». Здесь нельзя дать точных рекомендаций по наилучшему размеру этого соотношения; главное, чтобы оно вам было известно, и вас удовлетворяло.

Итак, вы окинули беглым взглядом ваш типичный рабочий день. Искренне надеемся, что вы довольны собой не на 100%, ибо в таком случае вы или совершенно уникальный человек, или очень несамокритичный. Конечно, этот тест не даст вам вполне серьезной и глубокой информации о том, в каком направлении развиваться, какие меры принять для повышения вашей личной эффективности – это задача нескольких недель хронометража. Но, надеемся, тест выполнил свою главную задачу – обратить ваше внимание на проблему организации вашего времени, выявить «в первом приближении» узкие места, наметить пути дальнейшей работы.

«А зачем 7-й столбец?» - спросит дотошный читатель. Вспомните принцип: «идеальную систему человек может сделать только сам». Вы уверены, что мои вопросы охватили все ваши потребности? Может быть, есть какие-то параметры дел, важные именно для вас, которые вам хотелось бы отследить? Например, насколько хорошо вы делегируете – какие из задач могли бы быть поручены? Или: какой процент времени дня вы провели в хорошем эмоциональном состоянии? Таких показателей может быть множество. Так почему бы не создать собственные критерии качества, начав самостоятельное творчество, своими руками создавая систему повышения личной эффективности?

На протяжении всего теста мы использовали аналогию «человек – фирма». Действительно, управление самим собой часто напоминает управление фирмой. Тут и стратегия, и бухгалтерия, и контроль, и мотивация… Так не пора ли, уважаемый читатель, подумать о проекте комплексного личного реинжиниринга?

Пример: Хронометраж позволил увидеть, что в некоторые дни 50 % рабочего времени тратится совсем не на работу, а на всевозможные прерывания: интернет, e-mail, перекуры и болтовню. Это известный факт, что на прерывания тратится много времени. Но человек по-другому начинает относиться к «МНОГО», когда оно составляет 4 часа из 8 возможных.

После недели хронометража все то безобразие, которое становится очевидным, у любого адекватного человека начинает вызывать сильное желание уменьшить совсем уж неэффективные затраты времени. Особенно если в личной жизни или работе есть чувство нехватки времени.

С этого момента начинается осознанная оптимизация времени. Но на самом деле оптимизация уже началась. Как только ты слышишь призыв коллеги сходить покурить, в голове появляется сделанный накануне вечером подсчет «ПЕРЕКУРЫ – 70 минут», и ты отвечаешь отказом. А сам про себя думаешь – «Так вот где потерялись мои 2-х разовые посещения бассейна!»

Трудности и новые потребности

Всем известно, что любой проект никогда не протекает безукоризненно гладко. Всегда возникают трудности. Первая трудность, с которой пришлось столкнуться при реализации проекта повышения личной эффективности – это всеми любимая ЛЕНЬ. Сначала хронометраж переворачивает представление нормального человека о течении времени, что вызывает незамедлительный протест ленивого «Я». Протест в первую очередь касается ведения самого хронометража. При этом хотелось бы отметить, что это не лень доставать органайзер и делать запись. Я бы назвал это ленью верхнего уровня, или антиподом неосознанной оптимизации – лень изо дня в день видеть свою неэффективность. Преодолеть этот барьер поможет «честность с самим собой».

Поборов первую лень, на пути вы встретите разновидность лени более низкого уровня – лень выполнять запланированные задачи, образовавшиеся в органайзере.

Но самая главная трудность, с которой пришлось столкнуться – острая необходимость обнаружения и постановки жизненных целей (необходимость целеполагать).

Эффективное управление временем подразумевает прежде всего эффективное использование ресурсов времени, то есть все высвобождающиеся временные ресурсы должны быть рационально распределены на достижение или реализацию чего-то серьезного, жизненно-важного и необходимого – цели (или целей), скорее всего масштабов жизни. А иначе зачем постоянно напрягаться и напрягать окружающих?

Некоторые посвященные правда утверждают, что хронометраж помогает даже тем, кому он, казалось бы, не нужен – помогает многое переосмыслить, ценности меняет. Это действительно так, но при отсутствии четких жизненных целей шансов продвинуться в этом вопросе еще меньше, даже используя самые последние технологии и новейшие разработки корифеев тайм-менеджмента».

Заниматься ТМ человеку, не ориентированному на свои четко сформулированные цели, имеет смысл только для повышения оперативной эффективности, но не «эффективности жизни», если можно так сказать.

«Думайте над своими проблемами письменно! Нарисуйте проблему - и вы решите ее».