1.3 Стратегическое управление

В деятельности любой организации возникает большое количество сложных проблем. Любой руководитель задается вопросом, как предугадать опасности и возможности и как выработать производственную политику и стратегию.

Организация не может просто реагировать на происходящие перемены. Сегодня есть необходимость осознанного управления изменениями на основании научно-обоснованной процедуры их предвидения, приспособления к целям организации, регулирования.

Стратегия, с точки зрения современного менеджмента, это:

- набор правил для принятия управленческих решений, которыми организация (предприятие) следует в своей деятельности, если ее целью является достижение и поддержание конкурентоспособности;

- общий план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижение хозяйственных целей организации;

- системный подход, обеспечивающий сбалансированность сложной организации, общее направление роста и достижение стратегических или конкурентных преимуществ.

Одним из главных условий формирования стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде организации. Возможными причинами этого могут стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне организации, неожиданное появление многочисленных новых конкурентов.

Стратегия фирм, их структура и соперничество – это также важная детерминанта конкурентного преимущества страны [4,С.75].

Если в одной стране много фирм, между ними идет конкуренция, их структура в ходе такой конкуренции и стала очень эффективной, операциональной – это благо, тогда как отсутствие фирм, конкуренции или эффективной структуры в стране – зло [5,С.64].

Руководство организации, оказавшись в особо сложном положении должно решить две весьма трудные задачи:

- найти нужное направление роста из множества альтернатив, которые сложно поддаются оценке;

- обратить усилия коллектива в нужном направлении, обеспечивающем эффективность деятельности организации на внешнем рынке.

Целью каждой коммерческой организации является достижение максимума совокупной накопленной прибыли за длительный период и обеспечение устойчивой работы.

Естественно, что получение большой прибыли в одном периоде не гарантирует получения максимальной прибыли за длительный период времени.

В каждом периоде необходимо принимать такие решения, которые обеспечили бы максимальную совокупную прибыль за длительное время.

Способы перспективного развития организации для достижения совокупной конечной цели являются содержанием стратегического управления, включающего в себя маркетинговую стратегию, стратегию развития производства и стратегию финансирования. Методом стратегического управления является стратегическое планирование.

Стратегическое планирование – это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.

Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс конструирования будущего, применительно к которому необходимо определить цели и сформулировать концепцию долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс формирования и поддержки между целями фирмы стратегического соответствия, её допустимыми шансами и возможностями на перспективу. В-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят:

а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов;

б) пересмотр системы мер по реализации этих планов на основе постоянного контроля, а так же оценки совершающихся изменений в деятельности фирмы.

Руководство обязано построить план работы на несколько периодов вперед, а затем постепенно реализовывать и корректировать выбранную стратегию, что достигается посредством краткосрочного планирования и оперативного управления.

При условиях рыночной экономики складывается неопределённая ситуация, т.е. нет возможности абсолютно правильно определить поведение конкурентов на рынке. А так же в условиях неопределенности невозможно создать универсальную строго детерминированную стратегию принятия решений для достижения максимальной прибыли. Можно лишь определить отдельные стратегии, знание и применение которых в зависимости от ситуации на рынке и возможностей самого предприятия позволяет достичь хороших результатов.

В рыночной экономике любые решения по управлению организацией определяются, прежде всего, спросом на выпускаемую продукцию, поэтому в основе любой стратегии развития лежит определенная маркетинговая стратегия [6,С.34].

В большинстве случаев с течением времени обычно изменяются цены на продукцию, затраты на инструменты маркетинга, на финансирование и объёмы производства, вследствие этого стратегии развития подразделяются на динамические с соответствующими им показателями в сферах маркетинга, финансирования и производства.

1. Стратегия максимальной цены: при высшем качестве продукции.

1. Маркетинг. Цена – высокая, расходы на рекламу – средние, на сервис – средние или высокие, на исследования – высокие.

2. Производство. Поддержание уровня производства на текущем уровне. В дальнейшем – постепенное расширение.

3. Финансирование. Привлечение крупных сумм краткосрочных кредитов на первоначальных этапах, а в последующем – поддержание их на среднем уровне или снижение. Прибыль используется для роста производства.

4. Результаты. Оборот и прибыль быстро достигают значительных величин и длительное время сохраняются.

5. Комментарии. Такая стратегия, несмотря на свою привлекательность, не приведет к успеху, если ее будут одновременно применять несколько организаций в отрасли.

2. Стратегия изъятия: после получения высокой прибыли этот же самый продукт предложен прочим слоям покупателей по умеренным ценам.

1. Маркетинг. Сначала высокая цена, затем неспешно снижается. Расходы на исследования сначала высоки, затем снижаются. Расходы на рекламу и сервис – средние.

2. Производство. Медленное расширение производственных мощностей до определенного уровня.

3. Финансирование. Сначала объемы финансирования велики – привлекаются краткосрочные кредиты. Затем они значительно сокращаются из-за снижения затрат на исследования и стабилизации объемов производства.

4. Результаты. Оборот сначала высокий, затем снижается, прибыль высокая в течение длительного времени и даже может увеличиться за счет снижения издержек по финансированию.

5. Комментарии. Стратегия дает успех в течение короткого времени.

3. Стратегия проникновения: сначала организация захватывает рынок при помощи низких цен, а вслед за тем, когда конкуренты вытеснены с рынка, может их повышать.

1. Маркетинг. Цена сначала низкая, а после захвата значительного объёма рынка резко увеличивается. Расходы на исследования и сервис сначала средние, далее ниже средних. Расходы на рекламу вначале высокие, а затем – средние.

2. Производство. Значительное расширение производственных мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.

3. Финансирование. Вначале большие объемы долгосрочного финансирования для инвестиций в закупаемое оборудование.

4. Результаты. При большом обороте вначале прибыль невелика или отсутствует. В дальнейшем после завоевания рынка прибыль достигает значительной величины.

5. Комментарии. Стратегия приведет к успеху при четком планировании на начальных этапах и в случае ее уникальности (несколько организаций одновременно не будут применять ее).

4. Стратегия низкой цены.

1. Маркетинг. Цена ниже средней. Затраты на сервис и исследования ниже средних. Затраты на рекламу средние или выше средних.

2. Производство. Значительное расширение производственных мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.

3. Финансирование. Долгосрочное финансирование для закупки оборудования, но в целом объемы финансирования минимальны.

4. Результаты. Оборот средний, а затем постоянно увеличивается за счет увеличения объема сбыта; в долгосрочный период прибыль достигает существенного уровня благодаря увеличению оборота.

5. Комментарии. Стратегия может быть успешно реализована лишь за длительный промежуток времени.

5. Стратегия пульсации: начиная с исходного положения в маркетинге, финансах и производстве, постепенно перерастает в любую из вышеупомянутых стратегий.

Рекомендуется при отсутствии информации о конкурентах или слабом опыте руководства организацией. Такая стратегия располагает к малому риску получения убытков и вполне возможно приведёт к успеху при правильной реакции на любого рода изменения, совершающиеся на рынке. Стратегия может быть удачной лишь в течение короткого времени.

Здесь указаны только основные стратегии. Руководители организации имеют полную свободу выбора пути развития.

Используя метод стратегического планирования, проведем поиск путей повышения конкурентоспособности «Атриум Палас Отеля».

Для этого сформулируем цели, обеспечивающие выполнение миссии предприятия. Правильно выбрать стратегические цели - очень важная часть функций исполнительного директора. Если компания работает с неверной сеткой направлений на карте, то ее путь закончится не в богатой молоком и медом стране, а в бесплодной степи.

Затем необходимо провести ситуационный анализ внешней и внутренней среды организации, сопоставить внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями. Это взгляд изнутри на способности и компетенцию предприятия, которые сделают возможным разработку стратегии, дающей устойчивую конкурентную позицию.