3.2.2 Стратегия ценообразования

Стратегия ценообразования в «Атриум Палас Отеле» должна одновременно основываться как на отношении клиента к цене, так и на анализе цен ближайших конкурентов. Анализ ценовых факторов конкурентоспособности показал, что в настоящее время цены на аналогичные номера в «Атриум Палас Отеле» превышают цены основных конкурентов – «Уральского двора», «Октябрьской» и «Эрмитажа» на 25–50 %. В то же время отношение гостей к ценам отеля нельзя оценить однозначно. Проводимое в «Атриум Палас Отеле» анкетирование клиентов среди прочих вопрос включает в себя и отношение гостей отеля к ценам на его услуги. На рисунке 6 показаны результаты данного опроса.

Как видно на рисунке, 22,8 % иностранных и 57,4 % российских туристов считают цены отеля завышенными. В этих условиях успех дифференцированной ценовой политики для разных гостей будет зависеть от тщательного изучения поведения основных потребительских сегментов.

Рисунок 6 - Отношение гостей «Атриум Палас Отеля» к уровню цен на услуги

В данном случае были выделены два различных сегмента по гражданской принадлежности – иностранные и отечественные туристы, в свою очередь эти сегменты могут быть разделены на две других группы: туристы с целью отдыха и деловые туристы.

Конкретные механизмы дифференцированного ценообразования для начала целесообразно заимствовать у передовых московских отелей, в дальнейшем гибкая ценовая политика может варьироваться с учетом собственного опыта и предпочтений клиентуры. Основные принципы гибкой ценовой политики:

а) Базовые ставки необходимо оставить на прежнем уровне (208 долл. за одноместный стандарт), иначе использование системы скидок может привести к снижению прибыли.

б) Внедрение системы скидок с базовых цен по следующим уровням:

- скидка для постоянных, корпоративных, коммерческих клиентов, семейных заездов – 5 %;

- скидка для турагентств, экипажей самолетов – 10 %;

- скидка на комплекс услуг (package plan rate) – 7 %;

- скидка для особо важных гостей – по решению менеджмента отеля.

Для поощрения отечественных туристов целесообразно цены на услуги указывать не в долларах или условных единицах, а в рублях, причем рублевый эквивалент оплаты может быть незначительно занижен по сравнению с долларовой ценой, что позволит стимулировать более благоприятное отношение к цене отечественного туриста.

в) Использование большого количества скидок требует чёткого управления ими. Расходы на проведение стратегии ценовой дискриминации не должны превышать полученных прибылей. В этих целях необходимо регулярное проведение оперативного анализа безубыточности деятельности «Атриум Палас Отеля» (таблица 11).

Таблица 11 - Анализ безубыточности деятельности «Атриум Палас Отеля»

Наименование показателя	2007 год	2008 год	Изменение
Объем реализации услуг, тыс. р.	55165	78316	+23151
Условно-постоянные расходы, тыс. р.	11033	14802	+3769
Удельный вес условно-переменных затрат в объеме продаж, %	77,25	75,36	-1,93
Порог рентабельности, тыс. р.	47144,01	58345,4	+11201,39
Запас финансовой прочности, тыс. р.	8020,99	19970,6	+11949,61

Очевидно, что осуществлять гибкую политику ценообразования отель может только в пределах своей финансовой прочности, т.е. если объем реализации гостиничных услуг превышает 58345,4 тыс. руб., что соответствует уровню заселяемости отеля около 46%. В настоящее время условия для осуществления гибкой ценовой политики благоприятны, запас финансовой прочности в отчетном году составил 19970,6 тыс. руб. или 25,5 % от общего объема реализации услуг. Нормативный объем реализуемых скидок в целях стимулирования продаж может быть установлен в размере не более 50 % текущего запаса финансовой прочности. В среднем это соответствует установленным выше ставкам.

г) Система ценообразования не должна про­тиворечить интересам позиционирования своих услуг. «Атриум Палас Отель» ассоциируется с бизнес - классом. Приближая обслуживание к уровню столичных гостиниц категории 5 звезд, «Атриум Палас Отель» должен вводить меньшие расценки, чем в шикарных столичных гостиницах, и большие по сравнению с четырех- и трехзвездочными гостиницами Екатеринбурга. Здесь можно ориентироваться на «Уральский двор», при этом скидки не должны снижать общую среднюю цену номера и других услуг ниже 120 % от цены «Уральского двора». Подобный мониторинг цен позволит оптимизировать ценообразование, основанное на конкуренции (в том числе и по отношению к столичным отелям), в то же время цена отвечает целям престижа.

д) Не допускать, того чтобы клиенты одного сегмента, заплатившие более невысокую цену, могли бы спекулировать на услуге другим по более высокой цене (в частности, это касается турагентств). В этой связи необходимо более тесное и постоянное контактирование с основными туристическими партнерами отеля.

На первый взгляд может показаться, что изложенная стратегия ценообразования неизбежно приведет к снижению прибыли. Однако, это не совсем верно. Возникшие убытки (вернее, отрицательная разница нормы прибыли) будут компенсированы, с одной стороны, возросшим объемом продаж (как за счёт цены, так и в результате маркетинговых мероприятий), с другой стороны – неизбежным относительным снижением издержек (за счет постоянных расходов). Снижение издержек может быть достигнуто также за счет исключения так называемых «бесполезных» затрат, для чего необходимо очистить фактические издержки от разного рода неоправданных расходов и выйти тем самым на действительно нормативные затраты, отражающие объективно необходимые потребности в ресурсах при осуществлении коммерческой деятельности. Кроме того, в целях повышения эффективности гибкой ценовой политики наряду с ней необходимо осуществление особой стратегии вознаграждения клиента.