Юбилейный сборник Межд фак-та ЮУрГУ 2016

гический инструмент. И не подходит для удовлетворения сиюминутных желаний.

Что касается второго вопроса – то здесь важна правильность его формулировки – каким образом организация способствует сотруднику в создании, сборе, организации и использовании нужных ему знаний, при этом повышая конкурентоспособность организации. Т.е. необходимо найти область пересечений знаний нужных сотруднику и организации, которыми они не могут управлять кроме, как сотрудничая друг с другом. Манипуляция особенно затруднена в управлении знаниями – можно заставить вовремя приходить на работу, но нельзя заставить участвовать в управлении знаниями (особенно неявными). Наверно, рассуждая таким образом, можно говорить о том, что управление знаниями – «высший пилотаж», для которого нужны управленцы самой высокой квалификации, что также не является обычным явлением для нашего бизнес-сообщества.

В отличие от предыдущих вопросов, на которые мы попытались найти ответы в существующих знаниях, есть вопросы, на которые мы пока не можем предложить какого-то ответа. Например, как обеспечить непрерывность процесса управления знаниями. Знания связано с мыслительным процессом – неотъемлемая часть личности и беспрерывен. Как организовать процесс его передачи организации. Также формализованные знания упрощены (даже в какой-то степени искажены. как мы знаем из законов коммуникаций) по сравнению с неформализованными. Возможно ли преодолеть эти сложности? С нашей точки зрения большую часть знаний также как человеческие чувства, энергию, поведение нельзя отделить от их носителя.

Зачем мы ставим в статье вопросы, ответа на которые не знаем? Согласно всем известному циклу обучения взрослых Колба и Фрая [9], именно с вопроса запускается процесс мыслительных наблюдений, абстрактной концептуализации и активного экспериментирования, что составляет по сути процесс управления знаниями. При этом многие авторы говорят о том, что процесс, описанный как цикл обучения, основан на тех же уровнях усвоения или этапах получения знаний, о которых мы говорили выше

[10].

Библиографический список

1.Джанетто, К. Управление знаниями. Руководство по внедрению корпоративной системы управления знаниями / К. Джането. – М.: «Добрая книга», 2005.

2.Davenport, T. and Prusak, L. (1997), Working Knowledge, Harvard 1998

3.Лабоцкий, В.В. Управление знаниями: технологии, методы и средства представления, извлечения и измерения знаний / В.В. Лабоцкий. – М.: Высшая школа, 2006.

83

4.Bloom, B.S., (Ed.). 1956. Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals: Handbook I, cognitive domain. New York: Longman

5.Маркова, А.К. Формирование мотивации учения: Кн. для учителя / А.К. Маркова, Т.А. Матис, А.Б. Орлов. – М.: Просвещение, 1990. – 192 с.

6.Беспалько, В.П. Слагаемые педагогической технологии. / В.П. Бес-

палько. – М., 1989

7.Альтшуллер, Г. Как стать гением. Жизненная стратегия творческой личности / Г. Альтшуллер, И. Верткин. – М.: Изд. Захаров, 1994.

8.Дилтс, Р. Коучинг с помощью НЛП /Р. Дилтс. – СПб: ПРАЙМЕВРОЗНАК, Москва. ОЛМА-ПРЕСС. 2004.

9.Kolh D. A., Fry R. Towards an Applied Theory of Experiential Learning // Cooper C. L. (ed). Theories of Group Processes. London, 1975

10.Талызина, Н.Ф. Теоретические проблемы программированного обучения / Н.Ф. Талызина. – М.: Изд-во МГУ, 1969.

Зенина Ю.А., Шепталин Г.А.

К ВОПРОСУ ОБ УПРАВЛЕНИИ ИТ-ИНФРАСТРУКТУРОЙ БИЗНЕСА

Одна из особенностей постиндустриальной экономики – повышение роли информационных систем и технологий, когда влияние информационных технологий на бизнес приобретает ключевой и стратегический характер. Появляются новые виды бизнеса, деятельность которых невозможна без применения информационных технологий. При этом, повышенное внимание к информационным технологиям характерно как для высококвалифицированных специалистов и собственников, так и для клиентов компании.

Процесс информатизации бизнеса сопровождается:

–ростом количества оборудования и программного обеспечения, ИТсервисов;

–усложнением интеграции прикладных приложений;

–ростом сложности взаимосвязи компонентов ИТ-инфраструктуры;

–сокращением времени выполнения изменений в ИТ-инфраструктуре и восстановления ее работоспособности после сбоя.

По данным промышленных предприятий простой ERP-системы в течение 2 рабочих дней приводит к потерям в среднем около 200 тысяч рублей (без учета упущенной выгоды). Для предприятий розничной торговли простой информационной системы обычно связан с простоем кассовой зоны и может принести убыток, равный прибыли за рассматриваемый период.

84

Эти примеры говорят о том, что бизнесу необходимы качественные ИТуслуги, удовлетворяющие требованиям оперативности, надежности, эффективности. Как эффективно управлять ИТ-инфраструктурой современного бизнеса, чтобы обеспечить эти требования?

Традиционным подходом к управлению ИТ-инфраструктурой считается функциональный подход – это некий механизм, обладающий набором функций, которые распределены среди подразделений организации, где их исполняют сотрудники. У этого подхода можно выделить следующие достоинства: специализация сотрудников в определенной деятельности позволяет им выработать профессиональные навыки высочайшего уровня, централизация основных функций позволяет снижать затраты, безопасность труда увеличивается за счет повышения уровня квалификации сотрудников, наиболее понятной и логичной становится организационная структура компании.

Однако, система, выстроенная таким образом, нацелена на качественное исполнение функций каждого, но не акцентирует внимание на общем результате. Это ведет к тому, что сотрудники не осознают своего места в общей цепочке создания продукта (услуги), не стремятся к исполнению целевых задач ИТ-инфраструктуры, подразделения слабо взаимосвязаны между собой и тратят намного больше времени на то, чтобы наладить связи и обменяться результатами работы, нежели на саму работу. Кроме того, обособившись от других, подразделения начинают локальную оптимизацию деятельности, забывая про стратегические цели. Все это влечет к ослаблению межфункциональных связей и тормозу в развитии качества ИТ-услуг.

Системам, построенным на основе функционального подхода, очень сложно стимулировать заинтересованность работников в конечном продукте (услуге), так как каждый сотрудник зациклен на своей конкретной функции и зачастую не осознает своей роли в реализации целевой функции. Кроме того, обмен информацией между подразделениями затруднен из-за сложной иерархической структуры, не говоря о скорости обмена, а значит руководителям очень непросто принимать управленческие решения и реагировать на динамичную внешнюю среду. Эти изменения проявили необходимость в новом подходе к управлению.

Подход, появившийся вслед за функциональным, получил название процессный. Его основной принцип – максимальное удовлетворение потребителя. Это означает, что подразделения, которые хотят оставаться в структуре организации, должны успевать не только отслеживать изменения в бизнесе и его окружении, но и оперативно реагировать на них.

К преимуществами такого подхода можно отнести следующие факторы. Внутри каждого процесса существует четкая система взаимосвязей между сотрудниками или подразделениями – информация передается гораздо оперативнее, надежность информационной системы возрастает. Со-

85

трудники понимают, какую роль он играют в соответствующих процессах и каковы критерии качества их работы, в чем проявляется заинтересованность в конечном результате, что в свою очередь позволяет наделить сотрудников большими полномочиями и проконтролировать качество продукта (услуги) на каждом этапе его создания, а не только в конечном виде. За каждый процесс отвечает один руководитель, а значит выстроена четкая иерархическая система управления. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной формализации и регламентации – должны быть проработаны и формализованы механизмы взаимодействия в рамках процесса, как внутри организации, так и с внешней средой. Все вышеперечисленное помогает руководителям не останавливаться в управлении процессом на оперативных проблемах, а учитывать его место в реализации стратегических целей и задач.

Однако и у этого подхода есть определенные недостатки. Во-первых, результат работы каждой группы зависит от всех участников, от их квалификации, деловых и личных качеств. Учитывая повышенную по сравнению с функциональным подходом ответственность и расширенные полномочия, стоит заметить, что отбор сотрудников должен быть более тщательным. Во-вторых, руководитель процесса имеет в распоряжении группу из смешанных в функциональном смысле подчиненных, управлять такой группой сложнее, нежели функциональным подразделением. В-третьих, наличие в команде нескольких сотрудников различной квалификации неизбежно приводит к некоторым несоответствиям, ошибкам и задержкам при переходе от одного подпроцесса к другому. Однако стоит заметить, что ошибки при обмене информацией между двумя функциональными подразделениями влекут за собой более серьезные потери, нежели между процессными рабочими группами.

Сравнивая оба подхода следует помнить, что противопоставление их друг другу в принципе неверно. Сочетание обоих подходов можно назвать «золотой серединой» в управлении: функциональный отвечает на вопрос «что делать?», а процессный – разъясняет «как делать?». Один описывает мощности и возможности предприятия, а другой регламентирует механизмы работы этих мощностей.

Кроме того, подходы к управлению следует связать с определением уровня зрелости компании. Необходимо учитывать, что на управление ИТинфраструктурой влияет зрелость других (основных и вспомогательных) процессов организации. Существующая модель CMM/CMMI 1 позволяет классифицировать этапы развития предприятия в зависимости от того, как используется и обрабатывается информация в процессе осуществления деятельности бизнеса. Данная модель рассматривает пять основных уровней зрелости организации: начальный уровень, уровень повторяемости, уровень регламентируемости, уровень управляемости и уровень оптимизируемости.

86

На начальном уровне бизнес ведется довольно таки хаотично: решаются в основном сиюминутные тактические задачи, возникают спонтанные информационные связи; сотрудники действуют исходя из личного опыта и взглядов; нет четкой регламентации работ, формализованных планов и стратегического планирования; деятельность компании для сотрудников непонятна и непрозрачна, а высшее руководство имеет слабое представление о реальных делах компании.

Второй уровень – уровень повторяемости – основан на повторяемости основных задач предприятия и выполняемых функций, либо процессов. Управление становится жестким, ведется оперативное планирование и контроль, но планы строятся на основе предыдущего опыта. Информация не интегрируется, информационные потоки не формализованы, а знания и опыт накапливается исключительно в виде личного опыта сотрудников, соответственно могут исчезнуть в любой момент при смене одного из них.

На уровне регламентируемости процессы и функции уже настолько повторяемы, что возникает возможность задокументировать и описать их. Кроме того, появляется описание ролевых функций сотрудников в организации и перечень задач для каждого должностного лица. Таким образом, создается общий информационный поток, который позволяет оперативно получить информацию и провести ее анализ. Однако появление формализованного описания и регламентов работ не гарантирует качественного исполнения и соответствия кадров необходимому уровню компетентности.

На следующем уровне – уровне управляемости – приоритетным направлением выбирается повышение и контроль качества продукции (услуг). По написанным ранее регламентам формируются внутрикорпоративные стандарты качества, которые охватывают как внутренние процессы, так и отношения с поставщиками и клиентами, налажено стратегическое планирование. Для этого осуществляется переход к единому информационному пространству, в котором хранится весь массив наработанной информации; это помогает оперативно получать информацию, принимать решения и реагировать на изменения внешней среды. Для контроля за качеством вводятся система оценок работы персонала и эффективности процессов, которая также попадает в общее информационное пространство.

Последний уровень – уровень оптимизируемости – характеризуется не только оценкой и контролем выполнения бизнес-процессов, но и активной их доработкой и корректировкой. Для работы с персоналом активно используется система обратной связи. Организация рассматривается теперь как система, как единый организм; процессы анализа и корректировки носят системный характер и фиксируются во внутренних документах. Стратегическое планирование помогает не только видеть цели компании, но и постоянно корректировать, оптимизировать пути достижения этих целей.

Если провести анализ соответствия уровней зрелости организации подходам к управлению ее ИТ-инфраструктурой, то можно заметить, что пер-

87

вые два уровня – начальный и повторяемости – соответствуют по методам ведения бизнеса функциональному управлению: каждый сотрудник выполняет работу исходя из личного опыта и убеждений, очень слабая взаимосвязь между сотрудниками и подразделениями, а также между высшим руководством и исполнителями; слабая система планирования, работы выполняются «по привычке», с оглядкой на прошлый опыт и прошлые задачи; информационные потоки выстраиваются хаотично, информация неформализована, может затеряться в любой момент. Уровень регламентируемости ассоциируется с переходом от функционального к процессному подходу: появляются стандарты и регламенты работы, оценка квалифицированности персонала, адаптация бизнеса к потребностям рынка и внешней среды. А последние два уровня – управляемости и оптимизируемости

– соответствуют процессному подходу: все процессы и требования к исполнителям прописаны, выстроено стратегическое планирование, выстроена система оценки эффективности работы персонала; создано единое информационное пространство – нет привязки к конкретным людям и знаниям, информация хранится внутри компании и передается по формализованным каналам.

Задача определения целевого уровня зрелости организации и ее структурных подразделений является оптимизационной (см. рисунок).

Оптимизация уровня зрелости

Для обеспечения определенного уровня зрелости требуются соответствующие затраты. Поэтому следует принять во внимание, что при низких уровнях зрелости основных, для данной услуги, процессов наблюдается снижение качества услуг и удовлетворенности заказчика (повышение рис-

88

ка ИТ-услуги), в то время, как чрезмерное повышение уровня зрелости вспомогательного процесса приводит к необоснованным затратам.

Таким образом, качество ИТ-услуг зависит от зрелости процессов как ИТ-подразделения, так и организации в целом. А для обеспечения качества управления ИТ-инфраструктурой организации необходимо определить:

–рациональные целевые уровни зрелости ИТ-инфраструктуры (модель MS IOM 2) и ИТ-подразделения организации (модель CMM/CMMI);

–соответствующие уровни зрелости структурных подразделений организации (модель CMM/CMMI).

Библиографический список

1.Пять уровней организационной зрелости предприятий по классификации Capability Maturity Model [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.microsoft.com/Rus/ Business/Strategy/ Levels.mspx/.

2.Шаститко, И. Модель оптимизации ИТ-инфраструктуры – инструмент для создания эффективного бизнеса/ И. Шаститко// Корпоративные системы. – 2008. – №1. – С. 42–46.

Ивикеева Ю.А., Резанович Е.А.

ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ КОМПАНИИ

На современном этапе экономического развития компаний основой продуктивности деятельности является максимально эффективное использование ресурсов предприятия.

Персонал – основной, самый ценный ресурс компании, находящийся в полном распоряжении ее руководства. Для того, чтобы грамотно использовать данный ресурс, топ-менеджерам необходимо понимать, что цели компании достигаются только при условии совпадения интересов сотрудников

синтересами бизнеса и его лидера.

Втаких условиях организационная культура – главный инструмент формирования едино настроенной на успех группы. Непринятие этого факта руководством компаний влечет за собой негативные последствия: непонимание и неприятие работником своего «я» в организации, отсутствие отождествления себя и компании в целом, низкий уровень лояльности и приверженности предприятию, отсутствие заинтересованности в деле общего механизма функционирования фирмы и, как следствие, действия, направленные на удовлетворение индивидуальных интересов.

89

В указанной проблематике мы оказываемся на стыке двух неразрывно связанных между собой понятий: руководство (менеджмент, управление) и организационная культура.

Определения организационной культуры были сформулированы множеством различных авторов и приведены в научной и публицистической литературе, анализ и обобщение которых позволил нам вывести следующее понятие: организационная культура – это многогранная совокупность общепринятых в организации ценностей, правил поведения, норм, традиций и обычаев, интересов, определяющая поведение персонала компании, взаимодействие сотрудников друг с другом и представляемая новому члену предприятия, как модель верного образа поведения и мышления.

Культура, по мнению Э. Шейна, имеет три основных источника:

взгляды, ценности и представления основателей (учредителей, руководителей высшего звена) организации;

коллективный опыт, полученный при создании и развитии организа-

ции;

новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами компании и руководителями [4].

Именно руководители, их установки и нормы поведения, являются основой формирования определенного типа организационной культуры. Существует тесная связь между стилем поведения внутри организации менеджера и стилем поведения работника. Руководитель – первоначальный «носитель» закрепленных в компании ценностей, взглядов, убеждений и правил, он служит примером для сотрудников и, кроме того, оказывает на них непосредственное влияние.

Существует два основных подхода к определению стиля руководства в компании: поведенческий и ситуационный. Исходя из заявленной в данной статье проблематики, отметим, что в данном случае целесообразнее подходить к классификации типов руководителей сквозь призму поведенческого подхода, сторонники которого считали, что эффективность менеджера определяется привычной манерой поведения по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и способствовать достижению поставленных целей [2].

Наиболее распространенной классификацией стилей руководства в поведенческом подходе является типология К. Левина, который в своих работах представлял три основных типа лидера: авторитарный, либеральный

идемократичный. Мы же рассмотрим классификацию, данную Р. Лайкертом, который выделял четыре базовых системы лидерства (руководства) в зависимости от ориентации менеджера либо на работу, либо на человека. Представим данную типологию ниже на рисунке.

90

Рассмотрим каждый из представленных стилей подробнее:

1)эксплуататорско-авторитарный стиль: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их

кпринятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии.

2)патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание – потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников.

3)консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации и стимулирования.

4)демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали.

Таким образом, выделяя типы руководителя, Р. Лайкерт руководствовался основами установленных взаимоотношений в компании между менеджером и рядовым сотрудником, ценностями и ориентациями, провозглашенными в коллективе, а также степенью организации коммуникационных процессов и правил поведения, закрепленных на предприятии. Отметим, что на данных элементах и базируется организационная культура компании.

По данным опроса, проведенного среди руководителей среднего и высшего звена в ОАО «МРСК Урала», основными факторами, влияющими на стиль руководства в компании, были выбраны:

личные характеристики руководителя: темперамент, особенности характера, нравственность

структура управления предприятием;

91

история развития компании;

внутриорганизационные коммуникации;

социально-психологический климат в коллективе;

традиции и провозглашенные ценности компании.

Кроме того, в ходе опроса была выявлена степень влияния каждого фактора на стиль управления в организации по мнению топ-менеджмента. Приведем результаты ниже в табл. 1.

Можем отметить, что между такими факторами, как внутриорганизационные коммуникации, социально-психологический климат в коллективе и стилем управления компанией существует и обратная связь. Руководитель способен вносить изменения по данным направлениям как в сторону формализации и стандартизации, применяя, например, способы общения внутри коллектива в форме служебных записок, так и демократизируя их, общаясь с сотрудниками в более неформальном тоне. Кроме того, у руководства организации существует возможность внедрить новые традиции, провозгласить отличные от существующих ценности и цели компании, изменять ориентации и направление деятельности предприятия, оказывая таким образом влияние на целостную трансформацию организационной культуры.

Синтезируя указанные данные, представим взаимосвязь стиля руководства и элементов организационной культуры в табл. 2.

Таблица 2

Взаимосвязь стиля руководства и элементов организационной культуры

92