Юбилейный сборник Межд фак-та ЮУрГУ 2016

Голованова М.А., Чернов В.Б.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГЕНДЕРНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ИННОВАЦИЯМИ

Наш современный мир характеризуется прежде всего равенством, одинаковыми правами и толерантностью к различиям: люди разных религий в праве исповедовать ту, которой они привержены, любой человек в праве придерживаться собственных политических и иных взглядов, а женщины давно работают наравне с мужчинами. Однако до сих пор существует стереотип о том, что лучший управленец - это управленец мужчина [6]. Какие преимущества имеет мужчина, при управлении инновациями? Действительно ли женщина менее эффективна при адаптации к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям среды? И какие гендерные особенности помогают, а какие наоборот затрудняют процесс управления и контроля? В этой статье ответим на данные вопросы, опираясь не на мнения, а на научные факты и исторические примеры.

Для начала обратимся к самым очевидным гендерным особенностям – биологическим. Известно, что мозг выполняет множество сложнейших функций: он обрабатывает сенсорную информацию, ответственен за планирование и принятие решений, эмоции, внимание и память, а высшей его функцией является мышление. Мозг мужчины и женщины работает поразному, соответственно и мыслят они по-разному. Например, попеременная работа мозга у мужчин способствует тому, что он может сосредоточиться только на одной задаче, но к ее решению он подойдет фундаментально, поэтому мужчины более целеустремленные и решительные. Женщина же наоборот, может решать одновременно несколько задач. Поэтому женщины более универсальные, гибкие и сбалансированные. В отличие от мужчин, у женщин работают два полушария мозга одновременно, но в нестандартных или стрессовых ситуациях мужчины способны принимать более здравые решения, в то время как женщины в таких случаях не всегда могут выбрать правильный вариант.

Далее рассмотрим не менее важные особенности – психологические. Известно, что женщины больше склонны к недооценке собственных возможностей, компромиссу, смирению, сотрудничеству, легче переносят стрессы и быстрее оправляются от неудач. Такие качества не дают женщинам идти на большой риск, представлять жесткую конкуренцию соперникам, но зато они позволяют находить добросовестных партнеров и поддерживать долгое и выгодное сотрудничество с контрагентами [1]. Представители же мужского пола чаще всего склонны переоценивать себя и рисковать, что либо создает для них проблемы, либо открывает перед ними ряд возможностей для достижения более высоких целей, чем те, которые ставят перед собой женщины.

243

Данные гендерные особенности объясняются с помощью различного эволюционного пути развития мужчин и женщин и их ролей в историческом прошлом. В древности главной мужской обязанностью было охотиться – добывать еду, кормить женщин и детей. Соответственно, они каждый день подвергались гораздо большей опасности, чем женщины. Решения в опасных ситуациях нужно было принимать быстро и верно, ведь от них зависела жизнь как самого охотника, так и всего племени.

В женские обязанности прежде всего входила забота о детях и их воспитание, позже одомашнивание животных и уход за ними. Перед принятием какого-либо решения женщине можно было все обдумать и взвесить, но при этом учесть больше факторов, чем мужчине. Отсюда, главными инструментами женщины были интуиция, чутье, умение слушать и договариваться. Вот откуда в женщинах склонность к сотрудничеству и эмпатии. Таким образом, исходя из гендерно-психологических особенностей, в профессиональной сфере женщины рискуют гораздо меньше мужчин и обдумывают свои действия более тщательно, но при этом теряют ценное время, упуская конкурентные преимущества. Мужчины, наоборот, чаще идут на риск, что повышает их возможности обогнать конкурентов. Однако они также склонны к переоценке собственных возможностей или возможностей компании, этим, например, объясняется более частая неокупаемость проектов, реализованных руководителями-мужчинами.

Далее определим качества, которыми должен обладать руководитель для грамотного управления инновациями и объясним их значимость. Но для этого нужно вспомнить, что инновации – это целенаправленно проводимые изменения во всех сферах хозяйственной деятельности компании для адаптации к внешней среде с целью достижения долгосрочной эффективности функционирования компании. По нашему мнению, к необходимым деловым качествам руководителя можно отнести следующие.

Компетентность и интеллектуальные качества (наблюдательность, хорошая память, видение ситуации с разных сторон, критическое мышление и др.) являются в первую очередь необходимыми качествами для сотрудников, не говоря уже о руководителе. Управленец, который не обладает знаниями в области менеджмента, организационного поведения, психологии и маркетинга не сможет обеспечивать рост предприятия. Более того, в условиях современности, руководитель-инноватор должен иметь знания не только в сфере функционирования предприятия, но и в области права и законодательства, политики и макроэкономики.

Гибкость является неотъемлемым качеством менеджера для внедрения инноваций, ведь гибкий руководитель способен действовать в ситуации неопределенности, быстро адаптироваться к изменениям и находить новые возможности и способы принятия решений.

Лидерские качества. Важны как для управляющих среднего звена, так и высшего. Руководитель прежде всего должен быть примером для сотруд-

244

ников, он должен быть уверен в себе, а сотрудники в нем. Для руководителя лидера люди прежде всего коллеги, а не подчиненные, взаимодействие строится на равных отношениях. Руководитель-лидер умеет быть идейным вдохновителем и в тоже время, может взять на себя ответственность [4].

Организаторско-коммуникативные способности. К ним относятся: умение максимально эффективно сочетать материальные финансовые и человеческие ресурсы, умение выстраивать отношения и строить команду, объективность и справедливость при оценке работы, выполняемой сотрудниками, справедливая требовательность, а также честность, тактичность и гуманность по отношению к персоналу. При управлении инновациями, одной из главных задач руководителя становится нейтрализация сопротивления инновациям со стороны сотрудников. Для этого руководитель должен встать на место сотрудников и понять их точку зрения, а затем выяснить причину сопротивления. Только решив эту задачу, можно рассчитывать на внедрение инновации [2].

Готовность к риску. Как правило, инновационная деятельность в большей степени, чем другие виды деятельности, сопряжена с риском, так как гарантия достижения поставленных целей почти отсутствует. Если руко- водитель-инноватор будет не готов идти на риск, то его деятельность вообще нельзя будет назвать инновационной. Однако это не значит, что менеджер должен быть слишком рискованным и соглашаться на реализацию любого проекта. Внедрение инноваций предусматривает грамотную оценку рисков и расчет выгоды проекта.

Креативность и умение мыслить нестандартно. Руководительинноватор должен постоянно генерировать новые идеи, а не использовать ортодоксальные решения проблем для того, чтобы успешно конкурировать на рынке. Старыми методами не достичь новых результатов.

Реалистичный взгляд, здоровая оценка. Когда речь идет об инновациях в любых сферах, очень важна качественная оценка того, во-первых, насколько необходима та или иная инновация, во-вторых, какова вероятность того, что она приживется, в-третьих, сколько ресурсов понадобится для ее реализации. В этой ситуации оптимистичный взгляд вреден точно так же, как и пессимистичный. В этой связи, руководитель-инноватор должен быть реалистом и уметь грамотно оценивать все условия в которых будет проводиться инновация.

Стратегическое мышление. Кроме реальной оценки необходимо еще и предвидеть, как внедрение инноваций повлияет на всю деятельность организации в будущем, будут ли они соответствовать стратегическим целям предприятия, будут ли положительно влиять на достижение основной цели компании, соответствуют ли они общим ценностям и миссии предприятия. Отсутствие стратегического мышления у руководителя, внедряющего инновации, может привести к потере ресурсов, излишним затратам, внедрением ненужных инноваций, потере конкурентоспособности на рынке [3].

245

В данном списке не приводятся такие деловые качества, как ответственность, решительность, настойчивость, честность, дисциплинированность, инициативность, целеустремленность, постоянное стремление совершенствоваться, потому как они необходимы любому руководителю, а не только управляющему инновациями [7]. Также при формировании данного списка, следует учитывать то, что в условиях современности, часто происходит перенос мужских гендерных характеристик на женщин, а женских на мужчин. Однако это является частными случаями, в этой же статье рассматриваются гендерные черты среднестатистического мужчины и среднестатистической женщины.

Используя список качеств (см. таблицу), необходимых руководителю, выясним, кто же обладает большими из них мужской гендер или женский. Первое качество – компетентность и интеллектуальные качеств могут быть одинаково хорошо развиты как у мужчин так и у женщин. Второе качество

– гибкость. Говоря о биологических различиях мужчин и женщин, было выяснено, что женщины более гибкие, за счет работы двух полушарий мозга одновременно. Лидерские качества также не так сильно зависят от пола, однако более присущи мужчинам, так как они сильнее духом и чаще обладают авторитетом. Некоторые из организаторско-коммуникативных способностей больше проявляются у женщин: эмпатия, гуманность к персоналу, умение выстраивать отношения. Другие проявляются больше у мужчин: справедливая оценка труда, нейтрализация сопротивления инновациям со стороны сотрудников. Следующее качество – готовность к риску, как было выяснено ранее, проявляется у мужчин намного сильнее. А вот в способности генерирования новых идей и творческом мышлении явно выигрывают женщины. Реалистичный взгляд присущ мужчинам в большей степени, чем женщинам, которые чаще всего или оптимисты или пессимисты. Последнее качество – стратегическое мышление превалирует также среди мужчин, во многом это связано с генно-исторической памятью, когда на охоте приходилось просчитывать все на несколько шагов вперед, во избежание быть съеденным зверем. Таким образом, в теории мужчины имеют больше шансов стать лучшими в управлении инновациями, однако стоит учитывать, что не все качества имеют одинаковый вес. К тому же в одной ситуации, одно качество преобладает над другим, в иной ситуации уже наоборот.

Таблица

Сравнительная оценка деловых качеств руководителя по гендерному признаку

246

Окончание таблицы

Таким образом, использование гендерных особенностей при управлении инновациями, подразумевает, во-первых, знание особенностей двух гендеров, во-вторых, умение применять эти знания на практике для решения проблем при внедрении инноваций и, в-третьих, синергию двух гендеров для достижения максимально высоких результатов в деятельности организации.

Библиографический список

1. Борисова, Д. Женщины как ценный актив / Д. Борисова, О. Стерхова // Harvard Business Review Russia. 2011. – № 10. – С. 41–50.

2.Бендас, Т.В. Гендерная психология / Т.В. Бендас. – СПб: Питер, 2006. – 431 с.

3.Ильин, Е.П. Дифференциальная психофизиология мужчины и женщины / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2002. – 366 с.

4.Комаров, Е.И. Гендерный менеджмент / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2011. – №11–12. – С. 49–53.

5.Кошарная, Г.Б. Гендерные аспекты управления персоналом / Г.Б. Кошарная, Л.Т. Толубаева. – Пенза: Издательство ПГУ, 2010. – 144 с.

6.Свергун, О. Управление персоналом: гендерный подход / О. Свергун // Справочник кадровика. – 2012. – №6. – С. 8–12.

7.Чернышев, В.Н. Человек и персонал в управлении / В.Н. Чернышев, А.П. Двинин. – СПб: Энергоатомиздат, 2011. – 398 с.

247

Юнусова Г.Д., Чернов В.Б.

СОЗДАНИЕ ИНТЕГРИРОВАННОГО ЮВЕЛИРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В современных условиях ужесточения конкурентной борьбы, экономического спада и стагнации интеграция и диверсификация хозяйственной деятельности помогает сохранить работоспособность и выжить. Сущность стратегии диверсификации состоит в размещении активов и источников их финансирования между различными видами и/или локализациями деятельности. Именно диверсификация хозяйственной деятельности позволяет улучшить конкурентную позицию компании [2, 5].

Актуальность данной темы для ювелирного предприятия заключается в том, что интеграция производства и сбыта продукции позволит снизить цену реализации ювелирных изделий и получить конкурентное преимущество на рынке. Российский рынок ювелирных изделий активно развивается, требуя новых технологий производств и каналов сбыта продукции. Создание ювелирного предприятия, интегрирующего производство и сбыт, является эффективным решением проблемы перенасыщенности рынка мелкими мастерскими и магазинами, неспособными удовлетворить разнообразные потребности клиентов. Изучая ювелирные предприятия, действующие на отечественном рынке, можно констатировать недостаток предприятий, которые могли бы быстро и гибко перестраивать свой ассортимент, предлагать уникальные изделия по желанию клиентов.

Выделяются 4 вида диверсификации: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная [1].

Горизонтальная диверсификация (внутренняя стратегия роста) предполагает разработку новых продуктов для потребителей. Коммерческие риски снижаются за счет расширения ассортимента.

Вертикальная диверсификация (внешняя стратегия роста) предполагает движение компании «назад или вперед» по производственной цепочке: производственное предприятие совершенствует снабжение, улучшая качество поставок сырья («назад») или идет «вперед», совершенствуя сбыт, улучшая качества реализации произведенного продукта. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от воздействия контрагентов, перенося ряд хозяйственных процессов из внешней среды вовнутрь организации.

Интегрированному ювелирному предприятию вертикальная диверсификация может дать повышение конкурентоспособности за счет снижения себестоимости реализуемой продукции и повышения экономической независимости от действий контрагентов. К недостаткам вертикальной диверсификации можно отнести «распыление» финансов компании по видам хозяйственной деятельности, возможно более высокую стоимость собствен-

248

ных ресурсов над привлеченными, снижение ликвидности активов, усложнение управления интегрированным предприятием [3]. Большинство возникающих проблем и трудностей в создании интегрированного ювелирного предприятия связано с длительной окупаемостью инвестиций и большими коммерческими рисками. Данные факты тормозят успешную реализацию проектов по созданию интегрированных ювелирных предприятий. Для интегрированного ювелирного предприятия вертикальная диверсификация целесообразна при соблюдении следующих условий:

снижение себестоимости реализуемой продукции;

ускорение окупаемости инвестиций;

улучшение учета изменений конъюнктуры рынка [4]. Концентрическая (связанная) диверсификации создает дополняющие

продукты, способствующие улучшению потребления основного продукта. Связанная диверсификация позволяет относительно дешево получить успешные решения и повысить эффективность основного продукта.

Конгломеративная (несвязанная) диверсификация предполагает появление принципиально нового продукта и/или освоение нового рынка. Основным преимуществом является потенциальная возможность существенного повышения эффективности хозяйственной деятельности, а недостатком – высокие риски и значительные затраты ресурсов.

Открытие ювелирного предприятия требует значительных средств и непосредственного опыта работы в данной отрасли, так как создание ювелирных изделий это декоративно-прикладное искусство, требующее специальных знаний в этой области. В создании ювелирных изделий проявляется присущее человеку стремление созерцать что-то поистине прекрасное, созданное руками мастера. Ювелирные изделия – это предметы украшения и художественные изделий соответствующие эстетическим вкусам клиентов. Процесс создания ювелирных изделий требует знания физикохимических и декоративных свойств материалов, владения навыками декоративного исполнения.

Задачи перехода на инновационный тип хозяйствования интегрированных ювелирных предприятий потребуют совершенствования технологий производства, роста качества изделий, активного использования маркетинговой информации и новых производственных технологий.

Библиографический список

1.Гольдштейн, Г.Я. Вертикальная интеграция и диверсификация как части корпоративной стратегии [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m24/8.htm/

2.Даровских, Е.В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. – 2011. – Вып. 4. –

249

[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://uecs.ru/ru/teoriya- upravleniya/item/433-2011-05-23-11-06-41.

3.Жулина, Е.Г. Диверсификация деятельности предприятия /Е.Г. Жулина. – М.: Интел-Синтез, 2006. – 201 c.

4.Карпенко, О.В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании / О.В. Карпенко // Научный вестник МГГУ. – 2010. – № 7. – С. 31–35.

5.Макаров, А.В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А.В. Макаров, А.Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27–36.

Токарева Е.Е., Чистякова С.В.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА ПРИ ОТБОРЕ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА

Внастоящее время в результате проведения исследований в области оценки персонала выявлено, что в компаниях отсутствуют общепризнанные методологические подходы к её проведению, в связи с чем существует значительная потребность в разработке такой методологической базы. Чтобы повысить эффективность оценки при отборе, необходимо последовательно проводить диагностику деловых и личностных качеств кандидата, в соответствии с чем в отделах управления персоналом формируется сложная, многоступенчатая система проведения отбора и оценки человеческих ресурсов. Отбор кандидатов с помощью модели компетенций является одной из технологий компетентностного подхода к управлению персоналом.

Актуальность данного подхода обуславливается тем, что организации переходят с оперативного уровня выполнения задач на стратегический. Компетентностный подход позволяет объединить управление человеческими ресурсами: отбор персонала, планирование карьеры, оценку исполнения и развития на несколько лет вперед.

Внастоящее время существует тенденция перехода от отбора, основанного на задачах, к отбору, более сфокусированному на человеке. Эдвард Лоулер, соавтор процессуальной теории мотивации Портера-Лоулера, отмечает, что сейчас в процессе выбора нужно сосредотачиваться на определении людей, способных научиться реализовывать разные способы карьерного продвижения, которое доступно в организации. В традиционном подходе, который основан на рабочих задачах, компании просто заботятся

отом, чтобы все рабочие места были заполнены, однако они не уделяют должного внимания способностям своих сотрудников [4].

250

Методы отбора, основанные на компетенциях, определяют следующую гипотезу: «Чем лучше компетенции работника соответствуют требованиям работы, тем выше исполнение работы и удовлетворённость от неё» [7].

Далее мы хотим представить таблицу, в которой указаны определения понятия компетенция с точки зрения различных авторов.

Таблица 1

Сравнительная характеристика определений понятия компетенция с точки зрения различных авторов

Таким образом, мы видим, что каждый автор по-своему понимает понятие компетенция, но большинство сходятся в мнении о том, что компетенции представляют собой совокупность знаний, профессионального опыта, навыков, деловых, личностных и поведенческих качеств, позволяющие работнику успешно справляться со своими должностными обязанностями.

Согласно Епишкину И.А. можно выделить следующие типы компетенций: корпоративные, управленческие и специальные [1].

251

Корпоративные – также ключевые – это компетенции, которые поддерживают миссию и ценности компании, и обычно применимы к любой должности. Например, достижение результата, соблюдение правил безопасности труда, выполнение командной работы и т.п. [1].

Управленческие – это компетенции, которые применяются в отношении должностей всех уровней управления. Их используют для оценки руководите-

лей [1].

Специальные – это компетенции, которые применяют в отношении определённых групп должностей разных отделов. Например, компетенции для сотрудников отдела продаж, для сотрудников финансового отдела [1].

Лайл М.Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер выделяют следующие категории компетенций:

1)пороговые компетенции – это компетенции, которые являются неотъемлемой характеристикой (обычно это знания и базовые навыки, например, способность читать), в которой каждый работник должен быть минимально эффективен, но которая не разграничивает средних исполнителей от наилучших. Например, пороговой компетенцией кадровика принято считать ведение табеля учета рабочего времени [7];

2)дифференцирующие компетенции – это компетенции, которые отличают наилучших исполнителей от средних [7].

Полный набор компетенций и индикаторов поведения, которые необходимы для успешного выполнения работником своих функций, называют моделью компетенций [1].

Модель компетенций находит своё выражение во многих подсистемах управления персоналом:

при отборе персонала с помощью модели компетенций привлекаются сотрудники, потенциал которых максимально соответствует потребностям развития организации;

при оценке персонала модель компетенций даёт обоснование принимаемых кадровых решений, а также работники ориентируются на развитие приоритетных для компании качеств;

в обучении и развитии персонала роль модели компетенций заключается в том, что можно выделить наиболее талантливых сотрудников, инвестиции в развитие которых принесут максимальную отдачу, а также достигается согласование процесса обучения с другими процессами управления персоналом и поддержка реализации стратегии компании;

в управлении корпоративной культурой модель компетенций даёт компании эталон рабочего поведения сотрудников, видение которого позволяет создать единый корпоративный образ;

при оплате и стимулировании труда размер вознаграждения учитывает степень достижения сотрудником эталона рабочего поведения [1].

252